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Persönlichkeitskompetenz: Soft Skills trainieren - Handlungsfelder für die Kompetenzentwicklung

Wo sind Führungskräfte richtig aufgestellt?

17.08.2015

Lothar Matthäus äußerte sich sinngemäß einmal so:„ Weltklasse-Spieler sind dort aufzustellen, wo sie Weltklasse sind!“. Denn „kein Profi spielt gern auf einer anderen Position, wenn er in seiner Stammrolle auflaufen könnte“ ergänzt er – Lothar’s Worte haben mir sofort eingeleuchtet!

Wie sind Matthäus Worte in den Führungsalltag transferierbar?

Wie häufig habe ich in Unternehmen jedoch die Situation vorgefunden, dass Mitarbeiter zur Führungskraft (gemacht) werden, denen genau genommen jegliche Fähigkeit zur Führungskraft fehlt. Nichtsdestotrotz „stolpern“ eben diese Mitarbeiter auf dem Weg zur Führung voran oder werden von den jeweiligen Vorgesetzten auf diese „Spur“ gebracht. Die Folge ist, dass Sie fortan auf einer Position arbeiten, die weder ihren Fähigkeiten noch ihren Neigungen entspricht. Das ähnelt in gewisser Weise einer „Vergewaltigung“.

Konsequenzen aus fehlbesetzen Führungspositionen

Die Problematik, die aus einer derart fehlbesetzten Führungsposition resultieren kann, ist ebenso vielschichtig wie kostenintensiv.

Als Beispiel seinen genannt:

Generelle oder temporäre Unzufriedenheit der Führungskraft, die die in der Rolle Führungskraft nicht wiederfindet
Unzufriedenen Mitarbeiter, was der „schlechten Führungsarbeit“ geschuldet ist
Schlechtes Arbeits- und Abteilungsklima
Verschlechterung der Produktivität
Wahrnehmbarer Motivationsverlust (bis hin zur inneren Kündigung)
Verschlechterung der abteilungs- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit
Schwindende Loyalität dem Unternehmen gegenüber
Anstieg der Fehlzeiten
…

Menschen kommen zu Unternehmen – aber sie verlassen Vorgesetzte (Reinhard K. Sprenger)

Die oben benannten Beispiele skizzieren den Hintergrund der eigentlichen Problematik. Die eingangs erwähnte Äußerung von Lothar Matthäus erfährt in diesem Kontext eine besondere Relevanz für die Thematik. Wenn ein Unternehmen Mitarbeiterbindung wirklich ernst nimmt, dann kommt es nicht umhin, seine Führungskräfte auf allen Ebenen sehr sorgfältig zu rekrutieren und in die Verantwortung zu nehmen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung hilft solche Fehler zu vermeiden:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Kategorie: Allgemein, Bewerberauswahl, Bewerbung, Burn out, Change Management, Coaching, Führung, Karriere, Konfliktmanagement, Management, Motivation, Projektmangement, Soft Skills, Teamentwicklung, Work Life Balance

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Tags: Führung, Führungskräfte, Führungskultur, Rekrutierung

Der „War for talents“-Bullshit – Ein Hoch auf die „Normalos“!

11.05.2015

Viele Unternehmen beklagen ihn – den Fachkräftemangel oder auf neudeutsch „War for talents“.

Stets geht es in diesem Kampf um die Besten, die eine Unternehmen aktuell auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Diese Tatsache verdeutlicht sehr drastisch, dass eben diese Talente (High Potentials) eine wirklich wichtige und damit in der Regel knappe Ressource darstellen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich daran der Erfolg eines Unternehmens koppelt. Dieser Feldzug dokumentiert die aktuell sehr ambitionierten Bemühungen vieler Unternehmen im Recruiting-Prozess.

Was für ein Irrsinn!!!

Bei dieser Betrachtungsweise fokussieren sich die betroffenen Unternehmen häufig ausschließlich auf die möglichen vermeidlichen Leistungsträger in den jeweiligen Abteilungen. Die sich uns aufdrängenden Fragen lautet aber:

Ist der Unternehmenserfolg tatsächlich so immens von der High Potentials-Leistung abhängig, dass die volle Fokussierung auf diese Personengruppe gerechtfertigt ist?
Welche Wahrnehmung und Wertschätzung erfahren eigentlich die Mitarbeiter, die mit ihrer täglichen „Normalleistung“ von 100% das eigentliche Fundament des Unternehmens bilden?
Sind es nicht diejenigen, die häufig in der Wertschöpfungskette an vordersten Front stehen und den Laden am Laufen halten?

Was kann dem vorhandenen Mitarbeiterpotenzial aber geboten werden, damit eine messbare Leistungssteigerung zumindest nicht im Vorfeld eliminiert wird?

Wir von jobperform® denken dabei zum Beispiel an folgende Faktoren:

Verantwortlichkeit / Herausforderung
Unternehmenskultur
Entwicklungsperspektive / Karriereprogramme
Selbstständigkeit
Ansprechende Arbeitszeitmodelle
Attraktiver Standort

Wir sind fest davon überzeugt, dass in den schon rekrutierten Mitarbeiten noch sehr viel Potenzial schlummert.

Gehören sie doch zu denen, die es aktiv wecken wollen.

Eine mögliche Option bietet dazu unser Hochschulzertifikatslehrgang „Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit“.
Nähere Infos gibt es hier.

Unser Fazit lautet:
Wir haben keinen Fachkräftemangel, sondern maximal ein Luxusproblem im HR-Bereich!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell im Recruiting-Prozess.

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Kategorie: Bewerberauswahl, Bewerbung, Change Management, Führung, Karriere, Management, Motivation, Personalentwicklung, Soft Skills, Work Life Balance

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Profiling als Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung im Arbeitsmarkt

08.11.2012

Die Zeiten ändern sich. Wer in den heutigen Tagen auf Jobsuche ist, muss sich längst nicht mehr nur den üblichen Herausforderungen einer Bewerbung stellen. Mittlerweile gelten für viele Arbeitsplätze auch die Gesetze und Mechanismen des Marketings. Was früher vorrangig zur Positionierung von Unternehmen und Organisationen wichtig war, betrifft zunehmend auch die Arbeitnehmer. Wer Arbeitskraft einkauft, sucht schließlich den „idealen Kandidaten“. Fleißig soll er sein, engagiert arbeiten und sich zu hundert Prozent mit der Firmenphilosophie identifizieren. Wer Arbeitskraft verkauft, sollte deshalb um seine Stärken und Schwächen wissen. Nur die Kenntnis des eigenen Profils bringt Wettbewerbsvorteile und hilft, die individuelle Leistung erfolgreich zu vermarkten.

Die Voraussetzung für ein strategisches Eigenmarketing liegt daher eindeutig im sogenannten „Profiling“. Darunter fallen die Kenntnis und Anwendung der eigenen Kompetenzen und Qualifikationen. Darüber hinaus zeigt das berufliche Profiling, ob es vielleicht noch alternative Perspektiven und andere passende Berufsbilder gibt. Die strategische Berufswegeplanung hilft außerdem dabei, die operativen Schritte auf Basis des Profilings gezielt zu definieren. Bei noch fehlenden Qualifikationen lässt sich zusätzlicher Bedarf feststellen und wer eine Vermittlung in Anspruch nimmt, kann gezielt und passgenau zum neuen Job kommen.

Fragestellungen im Profiling

Eine der wesentlichen Aufgaben des Beraters im Profilingprozess besteht darin, den Klienten bei der Beantwortung von Fragestellungen zu unterstützen. Ziel ist es, ihn durch den bedarfsgerechten Einsatz von Methoden und Techniken zur Selbsterkenntnis und damit zu einem konkreteren Wissen über seine Qualifikationen und Kompetenzen zu führen. Folgende Fragen bilden die Grundlage des Profilings:

Wer bin ich?
Was kann ich?
Wie kann ich das? In welcher Qualität kann ich das?
Was will ich?
Was ist möglich?

Ziele und Aufgaben des Profilings zur optimalen Marktbearbeitung

Der wichtigste und erste Schritt im Profiling besteht zunächst darin, den Bewerber im Hinblick auf seine Emotionalität zu stabilisieren. Konkret heißt das, dass nur eine Person in der Lage ist, sich selbst zu reflektieren und neue Wege anzudenken, die um das „warum“ weiß.

Was dann folgt, lässt sich als „Sensibilisierung für die aktuelle Arbeitsmarktsituation und die Notwendigkeit des Eigenmarketings“ bezeichnen. Hier geht es um eine Veränderung in der Denkweise. Von der inneren Einstellung als Bewerber: „Früher bin ich zum Chef gegangen und habe gefragt, ob ich für ihn arbeiten kann. Ich brauchte keine Bewerbung!“, muss ein Wandel passieren, hin zu: „Für meine Vermarktungsstrategie brauche ich ein klares Profil mit einer konkreten Werbeaussage und einer eindeutigen Nutzenformulierung für den Arbeitgeber.“ Dass es sich hier um eine für viele, ganz neue Form der Positionierung als Arbeitnehmer handelt, dürfte längst klar geworden sein. Dieses Umdenken erfordert Zeit und viel Geduld – sowohl beim Berater, als auch beim Beschäftigten selbst. Denn so selbstverständlich, wie sich diese Erkenntnis hier vielleicht liest, ist es in der Beratungspraxis bei Weitem nicht. Gerade ältere Arbeitnehmer müssen sich von der althergebrachten Denkweise verabschieden. Kein leichter, aber ein doch notwendiger Schritt im Profiling.

Grundlegend wird an dieser Stelle Einsicht in die eigene Arbeitsweise geschaffen. Folgende Fragen dienen dazu, sich selbst besser einzuordnen:

Welche Tätigkeiten habe ich konkret ausgeübt?
Welche Tätigkeiten habe ich besonders gern ausgeübt?
Wie habe ich diese Tätigkeiten ausgeübt?

Darüber hinaus gilt es, die allgemeinen Grundregeln des Marketings auf die Eigenvermarktung anzuwenden. Wichtige Fragestellungen sind hier unter anderem:

Was heißt vermarkten?
Was zeichnet den Arbeitgeber (also den Einkäufer von Arbeit) aus?
Worauf legt der Arbeitgeber Wert?
Was ist sein Ziel?
Was ist Ihr Ziel als Anbieter von Arbeit?
Wie lassen sich diese Ziele deckungsgleich abbilden?

Weitere Praxistipps finden Sie in den nächsten Blogbeiträgen.

Bis dahin wünsche ich Ihnen eine erfolgreiche Restwoche.

Alles Gute

Ihre Wiltraud Natzke

Kategorie: Bewerberauswahl, Bewerbung, Coaching, Profiling

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Tags: jobsuche, marketing, Positionierung

Flexibilität – Ein Wertebegriff geht in die Inflation

23.03.2011

„Man muss heutzutage flexibel sein“. Ein Satz, der mir immer häufiger entgegen schlägt. Ich möchte ihn gern als O-Satz bezeichnen, als einen Satz, ohne jegliche Bedeutung.

Der Begriff Flexibilität lässt sich aus dem lat. flectere – biegen, beugen – ableiten.

Also, wie soll man sich denn biegen? Wohin soll man sich denn beugen?

In jeder 2. Stellenanzeige wird im Anforderungsprofil Flexibilität benannt. Wie soll sich der Bewerber dazu äußern, ist ihm doch nicht bekannt, wie der Stellenausschreiber Flexibilität definiert. Meint er, zeitliche Flexibilität, gedankliche oder räumliche? Vielleicht auch alle drei?

Muss eine Führungskraft tatsächlich flexibel sein? Wenn ja, in welcher Hinsicht?

Derzeit arbeite ich sehr intensiv mit Gründern zusammen. Auch hier werde ich stets mit der Frage konfrontiert: „Bin ich auch flexibel genug, um mein Gründungsvorhaben voran zu treiben?“

Flexibilität – der Markt bestimmt das Maß

Sowohl die Führungskraft als auch der Unternehmer sollten ihre Entscheidungen stets marktabhängig machen. Das bedeutet kundenfokussiert. Der Kunde entscheidet über das Maß der Flexibilität im Denken, in der Herangehensweise. Erwartet der Kunde Lösungen, muss in Lösungen und Möglichkeiten gedacht werden. Erwartet der Kunde eine rund-um-die-Uhr-Betreuung, muss eine zeitliche Flexibilität gegeben sein. Arbeitet das Unternehmen, der Unternehmer überregional, muss eine räumliche Flexibilität her.

Für die Führungskraft, den Unternehmen lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen:

Biegen ja – Verbiegen nein!

Kennen Sie Ihre eigenen Stärken, wählen Sie dann Ihr Einsatzgebiet, Ihren Markt, Ihre Kunden.

Flexibilität – Trainierbar oder nicht?

Flexibilität ist eindeutig in allen Alltagssituationen trainierbar, bei jedem Kundenkontakt, jedem Lieferantenkontakt – bei jeder Entscheidung.

Beantworten Sie in der Vorbereitung alle W-Fragen zu den zu besprechenden Themen.

Hier ein Beispiel für eine Fragestellung in der Vorbereitung zur Verhandlungsposition –

Attraktivität des eigenen Produktangebotes durch veränderte Zahlungsmodalitäten:

Wer bezahlt?
Wie wird bezahlt?
Wann wird bezahlt?
Wo wird bezahlt?
Warum wird bezahlt?
Wofür wird bezahlt?

Viel Erfolg bei der Statusklärung: Wer bin ich? Wie flexibel bin ich?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – gerade in Bezug auf Flexibilität.

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Kategorie: Bewerberauswahl, Coaching, Führung, Karriere, Management

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Tags: Existenzgründer, Flexibilität, Führung, Gründung, Markt, Zahlungsmodalitäten

Persönlichkeit – Erkennen Sie die Stärken

05.03.2011

Die Personalentwickler der Unternehmen, wie auch die Führungskräfte der unterschiedlichen Ebenen stehen zunehmend vor dem Problem zum einen den idealen Mitarbeiter zu finden, zum anderen die Führung auf dessen Stärken und Persönlichkeit auszurichten.
Vielfach setzt man hier auf Testverfahren. „Doch die Auswahl eines geeigneten Verfahrens ist nicht einfach“, so eine Ausführung aus Managerseminare, Januar 2011. „Die Angebotsvielfalt ist überwältigend und die Qualität der Tests sehr heterogen.“
Darüber hinaus können KMU´s den Einsatz aussagekräftiger Tests selten finanzieren, bzw. den Zeiteinsatz, der häufig damit verbunden ist, aufbringen. Das Erkenne der Stärken liegt somit hier in der Subjektivität des Entscheiders.

[der Mensch macht’s!]

Persönlichkeit – durch gezielte Fragestellungen, Stärken erkennen

Eine Systematik in der Fragestellung, wie hier in Anlehnung an die 5 Säulen der Identität von H.G. Petzold (1993) kann zu fundierten Einschätzungen der Stärken führen.

Die fünf Säulen der Identität lassen sich wie folgt darstellen:

Der Leib: Ich stehe im Verhältnis zu meinem Leib
Das soziale Atom: Ich stehe in einem Verhältnis zu Menschen, die mir nahe stehen
Die ökologische Sicherheit: Ich stehe in einem Verhältnis zu meiner Umwelt
Das Tätigsein: Ich stehe in einem Verhältnis zu meinen konkreten Handlungen in der Welt
Die Zukunft: Ich stehe in einem Verhältnis zu dem, was auf mich zukommt

Persönlichkeit – die Fragestellung macht’s

Hier nun ein beispielhafter Ablauf der Fragerunde:

zu 1. Leib

Treiben Sie Sport?
Wir sitzen berufsbedingt sehr viel. Wie schaffen Sie sich zu der sitzenden Tätigkeit einen Ausgleich.
Zur Vertrauensbildung ist es für mich wichtig, dass das äußere Erscheinungsbild sehr gepflegt ist. Wie sehen Sie das?
Jeder ist hier für die Sauberkeit und Ordentlichkeit der Arbeitsumgebung verantwortlich. Wie möchten Sie sich einbringen?
Haben Sie Ansprüche an Ihre Arbeitsplatzgestaltung? Wenn ja, welche?
Was ist Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz besonders wichtig?

zu 2. Soziales Atom

Ich lege im Umgang sehr viel Wert auf Freundschaftlichkeit, Ehrlichkeit und Offenheit. Wie sehen Sie das? Halten Sie das für sinnhaft?
Möglicherweise entstehen auch mal Überstunden, bzw. durch die Teilnahme an Messen oder sonstigen Veranstaltungen kommen zusätzliche Arbeitszeiten ggf. auch am Wochenende auf Sie zu. Wird Ihre Familie das akzeptieren? Akzeptieren Sie das?
Welchen Beruf übt Ihr Ehepartner aus?
Unterstützt Ihre Familie Sie bei der Verfolgung Ihrer Ziele?
Welche Hobbys haben Sie?

zu 3. Ökologische Sicherheit

Sind Sie in Vereinen oder Organisationen?
Engagieren Sie sich im sozialen und/oder kirchlichen Bereich?
Gehen Sie ins Theater; Kino; Konzerten?
Gibt es eine favorisierte Musikrichtung?
Lieben Sie Tiere?
Wenn Sie sich ein Wohnumfeld wünschen könnten, wie und wo würden Sie wohnen?
Verreisen Sie gern?
Lesen Sie viel?
Was verstehen Sie unter unternehmerischem Denken?
Wie schätzen Sie die Marktsituation ein?
Könnten Sie eine eigenständige Akquise durchführen?
Was verstehen Sie unter guter Zusammenarbeit?
Welche Erwartungen haben Sie an mich beziehungsweise ggf. weiteren Kollegen?
Ist Ihnen Gemeinschaft und Zugehörigkeit wichtig?

zum 4. Tätig sein

Was gefällt Ihnen an Ihrem Beruf, bzw. an Ihrer Tätigkeit?
Was muss gegeben sein, damit Sie leistungsfähig sind?
Was verstehen Sie unter Erfolg?
Was sind Ihre besonderen Stärken?
Haben Sie Schwächen?
Wie läuft Ihr Arbeitstag idealerweise ab?
Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Arbeitszeit frei zu gestalten?
Welche Tätigkeiten interessieren Sie überhaupt nicht?
Welche Aufgaben möchten Sie gern übernehmen?
In welchen Bereiche möchten Sie eigenverantwortlich arbeiten?
Was verstehen Sie unter Entlastung?
Wie stellen Sie sich Ihre Tätigkeit bei uns vor?
Was erwarten Sie von einer Anstellung bei uns?
Warum möchten Sie gerade bei uns arbeiten?
Bevorzugen Sie einen bestimmten Führungsstil? Wie möchten Sie geführt werden?
Wie gehen Sie mit Kritik um?
Arbeiten Sie an den Zielen der anderen, bzw.meinen Zielen mit?
Sind Sie neugierig?
Was verstehen Sie unter Flexibilität? Wie flexibel sind Sie?
Was muss für Sie gegeben sein, um eine schnelle und zuverlässige Arbeit zu gewährleisten?
Angenommen, Sie möchten für etwas garantieren? War wäre das?
Würden Sie sich als Spezialist bezeichnen? Wenn ja, für was?
Was verstehen Sie unter Kreativität?
Wie definieren Sie Kundenorientierung?
Was halten Sie von Regeln?

zu 5. Zukunft

Welche Ziele haben Sie? Kurz-, mittel- und langfristig?
Würden Sie sich als ehrgeizig beschreiben? Wenn ja, wie definieren Sie Ehrgeiz?
Haben Sie Visionen?
Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Zukunft aktiv zu gestalten?

Selbstverständlich lassen sich diese Fragestellungen entsprechend den spezifischen Arbeitsplatzanforderungen konkretisieren.