Der Weise und der Wanderer

26.05.2015

Eine weiser Mann wanderte gern durch die Natur. Eines Tages fand er im Wald in einem Bachlauf einen seltenen und zugleich wertvollen Stein.

Am folgenden Tag traf er einen anderen Wanderer. Dieser war hungrig und der gutmütige weise Mann öffnete seine Rucksack, um seine Lebensmittel zu teilen. Der Wanderer sah und bewunderte den Stein im Rucksack des weisen Mannes.

„Gib mir doch den Stein!“ sagte er.

Der Weise übergab dem Mann ohne jegliches Zögern das Gewünschte. Dieser machte sich schnell auf den Weg, denn ihm war bewusst , dass der Stein sehr wertvoll war und dass er nun den Rest seines Lebens vermutlich sorgenfrei verbringen konnte.

Einige Wochen später kam der Mann jedoch zu dem weisen Mann zurück und gab ihm den Stein wieder.

„Ich habe lange nachgedacht“ sagte er. „Ich weiß, wie wertvoll dieser Stein ist. Aber ich will ihn Dir zurückgeben. Das tue ich in der Hoffnung, dass Du mir etwas viel Wertvolleres dafür geben kannst. Bitte gib mir etwas von dem, was es Dir ermöglicht hat, mir diesen Stein zu übergeben.“

Autor unbekannt
Quelle: The Women’s Spiritual Network,
übersetzt und modifiziert

Mit herzlichem Gruß,
vom jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Erkenntnis.

Wenn es mir schlecht geht – geht es mir gut! I

18.08.2014

Seit geraumer Zeit bemerke ich eine Gegenläufigkeit in meinem Umfeld, ja vielleicht auch in unserer Gesellschaft:

Einerseits wird im allgemeinen Tagesgeschäft – Presse, Info´s jeglicher Art – und im Bildungssegment darauf hingewiesen, daran gearbeitet und Angebote unterbreitet, die auf das Wohlfühlen, Stressfreiheit  und Herstellen der Leistungsfähigkeit abzielen.

Andererseits „leben“ die Menschen vom Klagen! Aufmerksamkeit erhält nur der, der leidet, wobei das Leiden „gesellschaftlich anerkannt“ sein sollte.

Nehmen wir das Beispiel Stress:

Also Stress ist toll! Wer Stress hat, leistet viel. Wer keinen Stress hat……….na ja? Das geht eigentlich nur, wenn einer nix macht.

 

Trotzdem ist es schick, in ein Anti-Stress-Seminar zu gehen. Zeitmanagementangebote werden auch gern angenommen, damit man seine Zeit besser managen kann, um stressfrei zu arbeiten. (Anmerkung: Zeit kann man nicht managen, die ist einfach so da, wie sie ist. http://www.duden.de/rechtschreibung/managen)

Also:

Was machen wir nun mit dieser Erkenntnis?

Überhaupt erstmal eine Erkenntnis zu haben, zu verinnerlichen ist der erste Schritt in einem Veränderungsprozess.

Lesen Sie demnächst weiter.

Bis dahin freue ich mich auf ein reges Feedback.

Mit herzlichem Gruß
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – extrem in Change Prozessen.

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Einzigartig in Deutschland!

Ihre Ausbildung zur Führungskraft – HOCHSCHULZERTIFZIERT
C
ertified Leadership Manager – Führung als Managementaufgabe

Öfter mal F5

06.12.2013

Jeder nutzt die Funktion F5, um die Ansicht, Bearbeitungen etc. am PC zu aktualisieren. Jedem ist die Notwendigkeit klar, denn mit veralteten Informationen kann nicht sinnvoll gearbeitet werden.

Wie sieht das aber im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden aus?

Aktualisieren Sie Ihre Meinungen!

F5 steht für – einmal kurz inne halten und eine Meinungsüberprüfung starten! Warum?

Wir nehmen im Marktgeschehen stetige Veränderungn wahr, beklagen diese zum Teil und sehnen uns nach der “guten alten Zeit” zurück. Diese Reflexion gehört nahezu der Normalität an. Was spricht also dagegen, diese Überprüfung der Wahrnehmung auch auf den zwischenmenschlichen Bereich anzuwenden. Nochmal hin zu schauen, wie sich mein Gegenüber verhält. Mal zu überprüfen, hat der sich vielleicht verändert? Wie begegne ich ihm eigentlich?

Reflektieren kann schnell gehen

Sich selbst zu überprüfen, sich selbst in der Interaktion zu beobachten ist fast schon zur Pflicht geworden, wenn ein sinnvolles Miteinander gewährleistet werden soll. Verharren Sie nicht in alten Glaubenssätzen, Einstellungen und Meinungen.

Drücken Sie öfter mal Ihre F5-Taste. Aktualisieren Sie Ihren Umgang.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – gerade in der Führung.

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Einzigartig in Deutschland!

Ihre Ausbildung zur FührungskraftHOCHSCHULZERTIFZIERT
C
ertified Leadership Manager – Führung als Managementaufgabe

 

 

Profiling als Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung im Arbeitsmarkt

08.11.2012

Die Zeiten ändern sich. Wer in den heutigen Tagen auf Jobsuche ist, muss sich längst nicht mehr nur den üblichen Herausforderungen einer Bewerbung stellen. Mittlerweile gelten für viele Arbeitsplätze auch die Gesetze und Mechanismen des Marketings. Was früher vorrangig zur Positionierung von Unternehmen und Organisationen wichtig war, betrifft zunehmend auch die Arbeitnehmer. Wer Arbeitskraft einkauft, sucht schließlich den „idealen Kandidaten“. Fleißig soll er sein, engagiert arbeiten und sich zu hundert Prozent mit der Firmenphilosophie identifizieren. Wer Arbeitskraft verkauft, sollte deshalb um seine Stärken und Schwächen wissen. Nur die Kenntnis des eigenen Profils bringt Wettbewerbsvorteile und hilft, die individuelle Leistung erfolgreich zu vermarkten.

 

Die Voraussetzung für ein strategisches Eigenmarketing liegt daher eindeutig im sogenannten „Profiling“. Darunter fallen die Kenntnis und Anwendung der eigenen Kompetenzen und Qualifikationen. Darüber hinaus zeigt das berufliche Profiling, ob es vielleicht noch alternative Perspektiven und andere passende Berufsbilder gibt. Die strategische Berufswegeplanung hilft außerdem dabei, die operativen Schritte auf Basis des Profilings gezielt zu definieren. Bei noch fehlenden Qualifikationen lässt sich zusätzlicher Bedarf feststellen und wer eine Vermittlung in Anspruch nimmt, kann gezielt und passgenau zum neuen Job kommen.

 

Fragestellungen im Profiling

 

Eine der wesentlichen Aufgaben des Beraters im Profilingprozess besteht darin, den Klienten bei der Beantwortung von Fragestellungen zu unterstützen. Ziel ist es, ihn durch den bedarfsgerechten Einsatz von Methoden und Techniken zur Selbsterkenntnis und damit zu einem konkreteren Wissen über seine Qualifikationen und Kompetenzen zu führen. Folgende Fragen bilden die Grundlage des Profilings:

  • Wer bin ich?
  • Was kann ich?
  • Wie kann ich das? In welcher Qualität kann ich das?
  • Was will ich?
  • Was ist möglich?

Ziele und Aufgaben des Profilings zur optimalen Marktbearbeitung

Der wichtigste und erste Schritt im Profiling besteht zunächst darin, den Bewerber im Hinblick auf seine Emotionalität zu stabilisieren. Konkret heißt das, dass nur eine Person in der Lage ist, sich selbst zu reflektieren und neue Wege anzudenken, die um das “warum” weiß.

Was dann folgt, lässt sich als „Sensibilisierung für die aktuelle Arbeitsmarktsituation und die Notwendigkeit des Eigenmarketings“ bezeichnen. Hier geht es um eine Veränderung in der Denkweise. Von der inneren Einstellung als Bewerber: „Früher bin ich zum Chef gegangen und habe gefragt, ob ich für ihn arbeiten kann. Ich brauchte keine Bewerbung!“, muss ein Wandel passieren, hin zu: „Für meine Vermarktungsstrategie brauche ich ein klares Profil mit einer konkreten Werbeaussage und einer eindeutigen Nutzenformulierung für den Arbeitgeber.“ Dass es sich hier um eine für viele, ganz neue Form der Positionierung als Arbeitnehmer handelt, dürfte längst klar geworden sein. Dieses Umdenken erfordert Zeit und viel Geduld – sowohl beim Berater, als auch beim Beschäftigten selbst. Denn so selbstverständlich, wie sich diese Erkenntnis hier vielleicht liest, ist es in der Beratungspraxis bei Weitem nicht. Gerade ältere Arbeitnehmer müssen sich von der althergebrachten Denkweise verabschieden. Kein leichter, aber ein doch notwendiger Schritt im Profiling.

 

Grundlegend wird an dieser Stelle Einsicht in die eigene Arbeitsweise geschaffen. Folgende Fragen dienen dazu, sich selbst besser einzuordnen:

  1. Welche Tätigkeiten habe ich konkret ausgeübt?
  2. Welche Tätigkeiten habe ich besonders gern ausgeübt?
  3. Wie habe ich diese Tätigkeiten ausgeübt?

 

Darüber hinaus gilt es, die allgemeinen Grundregeln des Marketings auf die Eigenvermarktung anzuwenden. Wichtige Fragestellungen sind hier unter anderem:

  1. Was heißt vermarkten?
  2. Was zeichnet den Arbeitgeber (also den Einkäufer von Arbeit) aus?
  3. Worauf legt der Arbeitgeber Wert?
  4. Was ist sein Ziel?
  5. Was ist Ihr Ziel als Anbieter von Arbeit?
  6. Wie lassen sich diese Ziele deckungsgleich abbilden?

Weitere Praxistipps finden Sie in den nächsten Blogbeiträgen.

 

Bis dahin wünsche ich Ihnen eine erfolgreiche Restwoche.

Alles Gute

Ihre Wiltraud Natzke

 

Attribution – Warum ist etwas genau so passiert?

30.06.2011

Sie kennen solche Situationen doch auch – oder? Es passiert Ihnen irgendetwas und nach einiger Zeit fragen Sie sich gelegentlich, “Warum ist mir das genau so passiert und nicht anders?“. Es geht also gewissermaßen um ein individuelles Ursachen – Wirkungs – Muster –  eben um eine Ursachenzuordnung oder Ursachenzuschreibung. Genau damit beschäftigt sich die Attributionsforschung.

Das bemerkenswerte dabei ist, dass jeder von uns in dem “Moment des Hinterfragens” sein eigener Analytiker ist, indem er die Ereignisse aus seiner Umgebung heranzieht und Ursachen für das Geschehene sucht und findet. Diese Ursachenzuordnung (Attribution) – egal ob bei Erfolgen oder Niederlagen – wirkt sich dabei direkt auf Ihr zukünftiges Verhalten aus.

Da Sie aber Ihre Umwelt auf Ihre höchst individuelle Art und Weise wahrnehmen und daraus resultierend für den jeweiligen Erfolg/Misserfolg persönliche Erklärungsansätze haben, bilden sich nach einiger Zeit Ihre persönlichen “Auswahl-Präferenzen” aus. Diese haben direkten Einfluss auf Ihr zukünftiges Verhalten.

Möglichkeiten der Attribution

Die vier verschiedenen Arten der Attribution:

  • Intern – Stabil
  • Intern – Variabel
  • Extern – Stabil
  • Extern – Variabel

Was beutet das im Detail?

  • Intern – sind Ereignisse, welche auf die eigenen Fähigkeiten / Unfähigkeiten oder die eigene Anstrengung und Konzentration zurückzuführen sind. Die eigene Person steht dabei im Fokus.
  • Extern – sind Ereignisse, welche auf äußere Faktoren zurückzuführen sind und die Sie daher schwer oder gar nicht selbst beeinflussen können.
  • Stabil – sind Faktoren, welche fest oder unveränderbar sind. (z.B. Fähigkeiten, Schwierigkeit der Aufgabe)
  • Variabel – sind Faktoren, welche veränderbar oder flexibel sind. (z.B. Anstrengung, Bemühung, Zufall)

Hier zwei Beispiele, die das Beschriebene verdeutlichen:

Der Erfolg

Sie positionieren in einem Meeting ein Argument derart gekonnt, dass sich Ihr “Kontrahent” wortlos ergibt.

Intern – Stabil
Ich bin einfach ein/e tolle/r Redner/in”

In diesem Fall handelt es sich um Ihre eigene Fähigkeit. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen. Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Momentan bin ich gut drauf” oder “Ich kann mich einfach gut konzentrieren”

Die Begründung für Ihren Erfolg ist Ihre Anstrengung. Die Situation kann allerdings temporär sein. Der Erfolg könnte sich, wenn Sie Sich nicht kontinuierlich anstrengen, in einen Misserfolg wandeln.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner ist untrainiert, er beherrscht einfach keine gute Argumentation”‘

Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Die Stimmung war günstig”
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument suchen Sie außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können.
Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Erfolges, die intern stabile und im eingeschränkten Maße auch die intern variable Attribution besonders motivierend sind, um den Erfolg zu wiederholen.

Die Niederlage

Sie verpassen in einem Meeting den “richtigen” Augenblick für Ihre Argumentation.

Intern – Stabil
“Argumentieren  kann ich nicht und ich werde es auch nie lernen”

In diesem Fall stellen Sie Ihre eigene Fähigkeit in Frage. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Ich kann mich heute einfach nicht konzentrieren”

Die Begründung für Ihren Misserfolg bezieht sich auf Ihre Person, aber sie ist vorübergehend. Zu einem anderen Zeitpunkt kann der Misserfolg, sehr wohl in einen Erfolg gewandelt werden.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner argumentiert einfach zu gut für mich”
Die Ursache für Ihren Fehlschlag wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt und als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Mein Timing muss auf eine Inakzeptanz getroffen sein”

Die Ursache für Ihr schlechtes Timing suchen Sie  außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können. Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Misserfolges, die intern variable und die extern variable Attributionen besonders hilfreich sind, die Aufgabe erneuert anzugehen. In diesen beiden Fällen können Sie die Situation entweder selbst positiv beeinflussen oder es ist eine Änderung zu Ihren Gunsten möglich.

Was bringts Ihnen?

  • Ursachenzuschreibungen vollziehen sich größtenteils im Unterbewusstsein, sehr rasch nach dem Ereignis und beeinflussen direkt Ihr  nächstes Handeln. Diese erste Reaktion auf das Ergebnis lässt sich kaum verhindern.
  • Es besteht aber sehr wohl für Sie zukünftig die Möglichkeit, nach dem ersten Impuls, die anderen Varianten zu überprüfen und so zu (einer) weiteren Erklärung/en zu kommen. Sie erweitern damit für das nächste Mal Ihre Möglichkeiten und können damit kostbare Zeit sparen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – eben auch in der Attribution

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Warum sich Vertrauen für Führungskräfte lohnt

29.03.2011

Mein Opa sagte immer: “Junge – das einzig Beständige im Leben ist der Wandel!”
Er nannte mich nie bei meinem Vornamen, sondern soweit ich mich erinnern kann eben immer nur Junge.

Wenn ich mal unterstelle, dass mein Opa mit dem Gesagten Recht hatte, dann sollten das die Führungskräfte unbedingt wissen und bei der Führung ihrer Mitarbeiter entsprechend berücksichtigen.

Warum?

Letztendlich erleben wir das doch alle jeden Tag im Job. Die Rahmenbedingungen für “unser Unternehmen” verändern sich manchmal in atemberaubend kurzer Zeit. Das wiederum erfordert, dass sich die Führungskräfte und damit auch deren Mitarbeiter dem Wandel anpassen müssen – zumindest, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Oder auch einfach nur, um zu betriebswirtschaftlich akzeptablen Resultaten zu kommen.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Erinnern Sie sich an den genialer Werbeslogan der Deutschen Bank aus dem Jahr 1996: “Vertrauen ist der Anfang von allem.”

Das gilt insbesondere für das notwendige Maß an Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, die sich dem erkannten Wandel stellen müssen. Dieses Vertrauen muss im beruflichen “Tagesgeschäft” in einer Station immer wieder neu verdient und unter Beweis gestellt werden.

Gute Gründe für Mitarbeitervertrauen

  • Wandel im Stellenwert der Arbeit

    In den letzten Jahrzehnten ist ein deutlicher Umorientierung der Menschen weg vom Beruf als Lebensinhalt hin zu vermehrter Orientierung an Erholung, Freizeit und Spaß zu erkennen. Dabei stehen Werte wie Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Lebensqualität ganz hoch im Kurs – und das gilt nicht nur für die Zeit außerhalb des Jobs. Unserer Erfahrung nach streben immer mehr Mitarbeiter auch im Job danach, als kompetente Partner auf Augenhöhe zu gelten, die sich entfalten und verwirklichen wollen.

    Elementare Voraussetzung für die Umsetzung dieses Strebens ist: “Führungskräfte müssen in den Mitarbeiter vertrauen!”

  • Wandel der Rahmenbedingungen
    Um Potenzen schneller hat sich die Technologie und die Prozesse in Unternehmen gewandelt und damit eine Anpassung der Tätigkeitsfelder erfordert. Mühsam erworbenes Fachwissen hat eine immer kürzere Halbwertszeit – der Begriff des “Lebenslanges Lernen (LLP)” hat sich längst etabliert. Auch die Fachkompetenz der Führungskräfte unterliegt diesem rasanten Schwund. Damit ist die Führungskraft nur noch unzureichend in der Lage, gesetzte unternehmerische Ziele ohne das Fachwissen und den “good will” der Mitarbeiter zu stemmen.Der gegenwärtig akute Mangel an Fachkräften verursacht einen gigantischen Wertschöpfungsverlust. Bei entsprechender Knappheit gewinnt der Begriff der Mitarbeiterbindung deutlich an Bedeutung. Das Vertrauen in Unternehmen wird für Bewerber und vorhandene Mitarbeiter immer wichtiger.”Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte!”
    (Reinhard K. Sprenger)
  • Wandel der Führungsaufgaben und Zuständigkeitsbereiche
    Viele Führungskräfte beklagen die Tatsache, dass sie für  immer mehr Mitarbeiter und Bereiche zuständig sind. Das wiederum hat zur Folge, dass selbst die wohlwollenste Führungskraft nicht allen Mitarbeitern das gleiche Maß  an Aufmerksamkeit und Betreuung   zukommen lassen kann. Die Konsequenz daraus ist, dass die Führungskraft den Zeitaufwand für Anweisungen und erforderliche Kontrollen auf ein absoluten Minimum reduzieren und in die Kompetenz und Zuverlässigkeit seiner Mitarbeiter vertrauen muss.

Was ist Ihr Profit?

Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter wird mehrfach belohnt:

  • Es schafft zwingend benötigte Entlastung für Sie
  • Freiräume für relevante Aufgaben sind möglich
  • Förderung der Mitarbeiterentwicklung
  • Die Qualität der Bewerber wird durch ein gutes Firmenimage gesteigert

Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten ist daher durchaus eine zeitgemäße Führungsaufgabe.

Danke Opa für die weisen Worte, die übrigens von Friedrich Engels einem deutschen Politiker, Unternehmer, Philosoph und Historiker stammen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – gerade beim Vertrauen.

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Flexibilität – Ein Wertebegriff geht in die Inflation

23.03.2011

“Man muss heutzutage flexibel sein”. Ein Satz, der mir immer häufiger entgegen schlägt. Ich möchte ihn gern als O-Satz bezeichnen, als einen Satz, ohne jegliche Bedeutung.

Der Begriff Flexibilität lässt sich aus dem lat. flectere – biegen, beugen – ableiten.

Also, wie soll man sich denn biegen? Wohin soll man sich denn beugen?

In jeder 2. Stellenanzeige wird im Anforderungsprofil Flexibilität benannt. Wie soll sich der Bewerber dazu äußern, ist ihm doch nicht bekannt, wie der Stellenausschreiber Flexibilität definiert. Meint er, zeitliche Flexibilität, gedankliche oder räumliche? Vielleicht auch alle drei?

Muss eine Führungskraft tatsächlich flexibel sein? Wenn ja, in welcher Hinsicht?

Derzeit arbeite ich sehr intensiv mit Gründern zusammen. Auch hier werde ich stets mit der Frage konfrontiert: “Bin ich auch flexibel genug, um mein Gründungsvorhaben voran zu treiben?”

Flexibilität – der Markt bestimmt das Maß

Sowohl die Führungskraft als auch der Unternehmer sollten ihre Entscheidungen stets marktabhängig machen. Das bedeutet kundenfokussiert. Der Kunde entscheidet über das Maß der Flexibilität im Denken, in der Herangehensweise. Erwartet der Kunde Lösungen, muss in Lösungen und Möglichkeiten gedacht werden. Erwartet der Kunde eine rund-um-die-Uhr-Betreuung,  muss eine zeitliche Flexibilität gegeben sein. Arbeitet das Unternehmen, der Unternehmer überregional, muss eine räumliche Flexibilität her.

Für die Führungskraft, den Unternehmen lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen:

Biegen ja – Verbiegen nein!

Kennen Sie Ihre eigenen Stärken, wählen Sie dann Ihr Einsatzgebiet, Ihren Markt, Ihre Kunden.

Flexibilität – Trainierbar oder nicht?

Flexibilität ist eindeutig in allen Alltagssituationen trainierbar, bei jedem Kundenkontakt, jedem Lieferantenkontakt – bei jeder Entscheidung.

Beantworten Sie in der Vorbereitung alle W-Fragen zu den zu besprechenden Themen.

Hier ein Beispiel für eine Fragestellung in der Vorbereitung  zur Verhandlungsposition –

Attraktivität des eigenen Produktangebotes durch veränderte Zahlungsmodalitäten:

  • Wer bezahlt?
  • Wie wird bezahlt?
  • Wann wird bezahlt?
  • Wo wird bezahlt?
  • Warum wird bezahlt?
  • Wofür wird bezahlt?

Viel Erfolg bei der Statusklärung: Wer bin ich? Wie flexibel bin ich?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – gerade in Bezug auf Flexibilität.

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Merkmale guter Führung

07.03.2011

Häufig stellt man mir nach einem Führungskräfteseminar folgende Frage:
“Woran erkenne ich, ob meine Führung gut ist?”

Mein Antwort darauf:
Sobald Ihre Mitarbeiter leidenschaftliche Vertreter ihres Unternehmens sind!“.

Dann ist Ihnen der sensible Spagat zwischen emotionaler Führung und rationalem Management erfolgreich geglückt.
Dieses Mitarbeiter-Engagement bildet die erforderliche Plattform für Hochleistungen und Kundenbegeisterung.

Wie kann das umgesetzt werden?

Angesagte soziale Netzwerke wie Twitter, Facebook und Co. machen es unmissverständlich deutlich. Back to the roots – zurück zur Gemeinschaft und weg vom Individualismus. Die Mehrheit der Menschen begleitet offenbar eine tiefe Sehnsucht nach Geborgenheit, Zugehörigkeit und sogar der  Bereitschaft zur Gebundenheit. Diese Sehnsucht wird in selbst auserkorenen sozialen Segmenten der Gesellschaft – eben jene Social Networks – Befriedigung verschafft.

Zahlreiche wirklich erfolgreiche Unternehmen bieten Communities als eine Art Erlebnis-Plattform an. Hier kann, so die Message, durch konsequent praktizierte Umsetzung eines bestimmten Lebensstils die eigene Persönlichkeit ein Upgrade erfahren. Weniger der Individualist als vielmehr die Gemeinschaft – das auserwählte Netzwerk – steht im Vordergrund aller Bestrebungen. Dieser Lifestyle kann und darf durch keine andere Zugehörigkeit substituiert werden.

Ein iPhone zu besitzen macht eben schon einen gewaltigen Unterschied aus – man gehört eben dazu. Der Besitz einer anderen – technisch durchaus gleichwertigen –  Marke ist kein akzeptabler Ersatz dafür. Die Zugehörigkeit ist eben viel wichtiger, als das iPhone selbst.

Genau diese Erkenntnis und die daraus gelebten Konsequenzen kann Sie zu einer wirklich erfolgreichen Führungskraft machen.

Das Online-Spiele World of Warcraft (WoW) hat intrinsische Motivatoren wie Leidenschaft, Engagement und Anstrengung in ungeheurem Maß mit der Tendenz zu  Suchtcharakter freigesetzt. Die Mehrheit der Führungskräfte wäre mit einen Bruchteil dieser Motivationspower vermutlich  mehr als glücklich.

Zurück zur Problematik einer Führungskraft, nur wenn das Unternehmen selbst eine Gemeinschaft ist, wenn alle Mitarbeiter sich mit ihm identifizieren, werden sie dies freiwillig auch in gewinnender Weise nach außen kommunizieren.

Nur Fans können neue Fans machen.

Es gilt folgende Fragen schlüssig zu beantworten:

  • Was muss getan werden, um ein derart starkes Gemeinschaftsgefühl in der Gruppe, der Abteilung, im Unternehmen zu etablieren?
  • Welcher Führung, welcher Führungsmittel bedarf es, um den eigenen Mitarbeiter zu einem wirklichen Fan zu wandeln?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – extrem in der Führung.

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Persönlichkeit – Erkennen Sie die Stärken

05.03.2011

Die Personalentwickler der Unternehmen, wie auch die Führungskräfte der unterschiedlichen Ebenen stehen zunehmend vor dem Problem zum einen den idealen Mitarbeiter zu finden, zum anderen die Führung auf dessen Stärken und Persönlichkeit auszurichten.
Vielfach setzt man hier auf Testverfahren. “Doch die Auswahl eines geeigneten Verfahrens ist nicht einfach”, so eine Ausführung aus Managerseminare, Januar 2011. “Die Angebotsvielfalt ist überwältigend und die Qualität der Tests sehr heterogen.”
Darüber hinaus können KMU´s den Einsatz aussagekräftiger Tests selten finanzieren, bzw. den Zeiteinsatz, der häufig damit verbunden ist, aufbringen. Das Erkenne der Stärken liegt somit hier in der Subjektivität des Entscheiders.

[der Mensch macht’s!]

Persönlichkeit – durch gezielte Fragestellungen, Stärken erkennen

Eine Systematik in der Fragestellung, wie hier in Anlehnung an die 5 Säulen der Identität von  H.G. Petzold (1993) kann zu fundierten Einschätzungen der Stärken führen.

Die fünf Säulen der Identität lassen sich wie folgt darstellen:

  1. Der Leib: Ich stehe im Verhältnis zu meinem Leib
  2. Das soziale Atom: Ich stehe in einem Verhältnis zu Menschen, die mir nahe stehen
  3. Die ökologische Sicherheit: Ich stehe in einem Verhältnis zu meiner Umwelt
  4. Das Tätigsein: Ich stehe in einem Verhältnis zu meinen konkreten Handlungen in der Welt
  5. Die Zukunft: Ich stehe in einem Verhältnis zu dem, was auf mich zukommt

Persönlichkeit – die Fragestellung macht’s

Hier nun ein beispielhafter Ablauf der Fragerunde:

zu 1.   Leib

  • Treiben Sie Sport?
  • Wir sitzen berufsbedingt sehr viel. Wie schaffen Sie sich zu der sitzenden Tätigkeit einen Ausgleich.
  • Zur Vertrauensbildung ist es für mich wichtig, dass das äußere Erscheinungsbild sehr gepflegt ist. Wie sehen Sie das?
  • Jeder ist hier für die Sauberkeit und Ordentlichkeit der Arbeitsumgebung verantwortlich. Wie möchten Sie sich einbringen?
  • Haben Sie Ansprüche an Ihre Arbeitsplatzgestaltung? Wenn ja, welche?
  • Was ist Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz besonders wichtig?

zu 2.   Soziales Atom

  • Ich lege im Umgang sehr viel Wert auf Freundschaftlichkeit, Ehrlichkeit und Offenheit. Wie sehen Sie das? Halten Sie das für sinnhaft?
  • Möglicherweise entstehen auch mal Überstunden, bzw. durch die Teilnahme an Messen oder sonstigen Veranstaltungen kommen zusätzliche Arbeitszeiten ggf. auch am Wochenende auf Sie zu. Wird Ihre Familie das akzeptieren? Akzeptieren Sie das?
  • Welchen Beruf übt Ihr Ehepartner aus?
  • Unterstützt Ihre Familie Sie bei der Verfolgung Ihrer Ziele?
  • Welche Hobbys haben Sie?

zu 3.    Ökologische Sicherheit

  • Sind Sie in Vereinen oder Organisationen?
  • Engagieren Sie sich im sozialen und/oder kirchlichen Bereich?
  • Gehen Sie ins Theater; Kino; Konzerten?
  • Gibt es eine favorisierte Musikrichtung?
  • Lieben Sie Tiere?
  • Wenn Sie sich ein Wohnumfeld wünschen könnten, wie und wo würden Sie wohnen?
  • Verreisen Sie gern?
  • Lesen Sie viel?
  • Was verstehen Sie unter unternehmerischem Denken?
  • Wie schätzen Sie die Marktsituation ein?
  • Könnten Sie eine eigenständige Akquise durchführen?
  • Was verstehen Sie unter guter Zusammenarbeit?
  • Welche Erwartungen haben Sie an mich beziehungsweise ggf. weiteren Kollegen?
  • Ist Ihnen Gemeinschaft und Zugehörigkeit wichtig?

zum 4.   Tätig sein

  • Was gefällt Ihnen an Ihrem Beruf, bzw. an Ihrer Tätigkeit?
  • Was muss gegeben sein, damit Sie leistungsfähig sind?
  • Was verstehen Sie unter Erfolg?
  • Was sind Ihre besonderen Stärken?
  • Haben Sie Schwächen?
  • Wie läuft Ihr Arbeitstag idealerweise ab?
  • Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Arbeitszeit frei zu gestalten?
  • Welche Tätigkeiten interessieren Sie überhaupt nicht?
  • Welche Aufgaben möchten Sie gern übernehmen?
  • In welchen Bereiche möchten Sie eigenverantwortlich arbeiten?
  • Was verstehen Sie unter Entlastung?
  • Wie stellen Sie sich Ihre Tätigkeit bei uns vor?
  • Was erwarten Sie von einer Anstellung bei uns?
  • Warum möchten Sie gerade bei uns arbeiten?
  • Bevorzugen Sie einen bestimmten Führungsstil? Wie möchten Sie geführt werden?
  • Wie gehen Sie mit Kritik um?
  • Arbeiten Sie an den Zielen der anderen, bzw.meinen Zielen mit?
  • Sind Sie neugierig?
  • Was verstehen Sie unter Flexibilität? Wie flexibel sind Sie?
  • Was muss für Sie gegeben sein, um eine schnelle und zuverlässige Arbeit zu gewährleisten?
  • Angenommen, Sie möchten für etwas garantieren? War wäre das?
  • Würden Sie sich als Spezialist bezeichnen? Wenn ja, für was?
  • Was verstehen Sie unter Kreativität?
  • Wie definieren Sie Kundenorientierung?
  • Was halten Sie von Regeln?

zu 5.    Zukunft

  • Welche Ziele haben Sie? Kurz-, mittel- und langfristig?
  • Würden Sie sich als ehrgeizig beschreiben? Wenn ja, wie definieren Sie Ehrgeiz?
  • Haben Sie Visionen?
  • Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Zukunft aktiv zu gestalten?

Selbstverständlich lassen sich diese Fragestellungen entsprechend den spezifischen Arbeitsplatzanforderungen konkretisieren.

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Ihr jobperform Team

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Profiling – Das Wissen um die eigenen Stärken

07.07.2010

denn Schwächen gibt es nicht

Zwei klassische Fragestellungen im Bewerbungsgespräch:

“Nennen Sie mir Ihre Stärken.“  “Nennen Sie mir Ihre Schwächen.“

Die Vorbereitung auf diese Fragestellungen, das Finden der richtigen Antworten quält. Zum einen sicher deshalb, weil die wenigsten tatsächlich ihre Stärken benennen können. Schwächen hingegen auf zu zeigen ist überhaupt kein Problem.

Werden wir doch von Kindesbeinen an, permanent auf das hingewiesen, was wir nicht können.

Daraus folgt:

Defizitäres Denken. Einseitigkeit in der gedanklichen Ausrichtung. Bemühungen, diese Schwächen auf zu holen. Ein stetiges Hinterherlaufen.

Mangelnde Möglichkeiten, sich zu profilieren!

Im Coaching und Training benutze ich sehr gern das Statement:

„Ich kann nur das verkaufen, was ich habe.“

Schwächen und dazu gehören für mich auch erlerntes „Übertünchen“ derselbigen, gehören nun mal nicht dazu! Selbstverständlich ist es in unserer Zeit vor dem Hintergrund des stetigen Wandels wichtig, lernbereit und lernfähig zu sein. Ich meine mit „Übertünchen“, dass es Fähigkeiten und Fertigkeiten gibt, die sich eine Person aneignen kann, jedoch niemals gern oder perfekt ausüben wird, da die Eigenschaften der Person dies nicht zulassen.

Stellen Sie sich ein Person vor, deren Merkmale u.a. – Kommunikationsfähigkeit, Austausch, Anteilnahme, Hilfsbereitschaft, Gemeinschaft – sind. Dieser Person lässt man eine Qualifizierung zum Anwendungsentwickler angedeihen, da der Arbeitsmarkt dieses Berufsbild fordert.

Wird dieser Mensch, sofern er denn überhaupt Arbeit findet, ein zufriedener, leistungsorientierter Mitarbeiter?

Profiling – Ermittlung der Stärken

Nachdem wir uns nun von dem Begriff der charakterlichen Schwächen verabschiedet haben, gilt es nun Hilfestellungen zu geben, wie Stärken ermittelt werden können.

Hier können uns nun doch die, von unseren Mitmenschen aufgezeigten Schwächen einen Anhaltspunkt geben.

Beispiel: Gern wirft man mir im täglichen Arbeitsprozess meine Unordentlichkeit vor. Zweifelsohne ist es richtig, dass ich über die Charaktereigenschaft Ordentlichkeit in keinster Weise verfüge. Eindeutig stehen dieser „Schwäche“ die Stärken – Strukturiertheit, Systematik und Kreativität gegenüber, quasi als Ausgleich zum „Chaos“.

Eine strukturiertes Vorgehen zur Ermittlung der Stärken liefern diverse Profiling-Instrumente.

Als Coach und Trainer arbeite ich unter zwei verschiedenen Herangehensweisen:

  • Klärung der Stärken über den Weg: Was sind meine Tätigkeitsfelder? Welche Hobbys habe ich? Was interessiert mich im Haushalt und der Familie? Engagiere ich mich politisch oder sozial?
    Also eine Stärkendefinition über das – was ich tue!
  • Selbstanalyse der Stärken über die Fragestellung: Wer bin ich? Warum habe ich diese Meinung und Einstellung zu Ereignissen und Situationen? Warum verhalte ich mich so, wie ich mich verhalte.

Wichtig bei der Auswahl der Herangehensweise ist die Person selbst, deren aktuelle Situation und Zielsetzung.

Stärkendefinition zur Standortbestimmung

Forderungen nach Flexibilität, Teamarbeit und Belastbarkeit sind auf dem Arbeitsmarkt üblich und selbstverständlich. Um den eigenen Standpunkt vertreten zu können und somit auch den Marktwert zu erhöhen, sollte jede Person um die eigenen Stärken wissen.

Allein der Begriff Flexibilität lässt sich in einer Dreiteilung definieren:

  • zeitlich
  • räumlich
  • aufgabenbezogen

Definieren Sie Ihre Flexibilität.

Damit Sie das verkaufen können, was Sie haben!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

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