Meetings, eine “never ending story”? – Part 2

14.09.2015

Im letzten Blogbeitrag hatte ich ja über eine Studie berichtet, in der mehr als 67 Prozent der befragten Führungskräfte Meetings, an denen sie teilgenommen haben,  als unproduktiv empfunden haben. Und das bei einer jährlichen Investitionssumme von über 37 Milliarden Dollar in Meetings!

Gelegentlich versteht ein Protagonist den Anlass eines Meetings grundlegend falsch. Er sieht eine Chance zur erfolgreichen Selbstdarstellung und nutzt das Meeting als willkommene Bühne.  Meetings erheben aber nicht den Anspruch einer One-Man-Show. Ihr Zweck besteht darin, in den Dialog zu treten – Monologe sind daher hochgradig unproduktiv. Sowohl die Struktur, als auch die Organisation der “erlebten” Meetings ermuntern Teilnehmer häufig dazu, sich gedanklich zu entfernen. 92 Prozent der Teilnehmer eines Meetings beschäftigen sich mit anderen Dingen – so das Resultat von Umfragen. Sie checken ihre E-Mails/Termine, googeln nach anderen “wichtigeren” Dingen, oder… Dass auf diese Weise kein effektiver Austausch unter den Teilnehmern erfolgen kann, ist sofort nachvollziehbar.

So gestalten Sie Meetings wirklich produktiv

  • Nur wirklich relevante Teilnehmer einladen
    Remember that time is money” sagte einst Benjamin Franklin. Das gilt für Ihre Zeit, aber auch für die Ihrer Kollegen – daher empfiehlt sich ein konsequent zeitverantwortlicher Umgang. Jeder, der in einem Meeting sitzt, möchte gern einen Beitrag leisten können. Kollegen, die sich von den TOPs der Agenda betroffen fühlen, steuern gern Perspektiven und Beiträge bei. Lösungen, Ideen und Impulse entwickeln sich besser durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven.
  • Strukturen helfen
    Eine Agenda schafft Transparenz  – die Kollegen wissen im Vorfeld, worum es geht. Ein angenehmer Nebeneffekt ist die Vermeidung von unstrukturiertem “Geschwafel”. Fokussierung auf das Wesentliche – ein Garant für Produktivität und Effizienz im Meeting.
  • In der Kürze liegt die Wirkung
    Es gilt: Kürzer ist besser! Bedenken Sie, die Aufmerksamkeitsfähigkeit Ihrer Kollegen – auch der Wohlwollenden – fällt nach spätestens 45 Minuten rapide ab. Ihre übrigens genauso. Daher beenden Sie Ihre Meetings stets pünktlich, das wirkt Unmut und Demotivation gezielt entgegen. Letztendlich haben Ihre Kollegen ja noch andere Aufgaben zu “stemmen”.
  • Klarheit in den Erwartungen
    Kommunizieren Sie klar, was genau Sie von einem Meeting erwarten. Formulieren Sie, welche Ziele und Erkenntnisse anzustreben sind.  Benennen Sie relevante Diskussionspunkte in der Agenda als offene Fragestellungen. Auf diese Wiese könne Sie unmittelbar in die Diskussion einsteigen. Teilnehmer profitieren am meisten von dynamisch geführten Dialogen. Sorgen Sie für absolut gleichen Informationsstand aller Teilnehmer. Eventuell ist es sinnvoll, den Sinn und die Hintergründe zu erläutern. Welche “Baustellen” sind bekannt und wie sollen diese behoben werden?
  • Anschaulichkeit hilft
    Sorgen Sie dafür, dass sich trotz eines möglichen Jour fixe Charakters keine Lethargie entfacht. Bilder beleben immer – daher sorgen Sie für genügend Anschauungsmaterial. Bitte keine Sequenz undurchschaubaren Excel-Sheets. Das Betrachten des Materials soll das Erleben und Behalten der Thematik unterstützen. Je mehr Wahrnehmungskanäle Sie ansprechen, desto intensiver binden Sie die Aufmerksamkeit der Kollegen.
  • Protokollierung der Arbeit
    Auf was wurde sich beim letzten Meeting hin verständigt? Wer hatte welche geniale Idee eingebracht?
    Was nutzt Ihnen ein grandioses und produktives Meeting, wenn kurze Zeit später keiner mehr weiß, was eigentlich genau besprochen wurde. Das hart erarbeitete muss immer protokolliert werden, damit nix verlorengeht. Das darf durchaus auf einem Flip-Chart oder einem Whiteboard erfolgen. Ebenso ist eine Follow-Up Mail erlaubt, in dem die relevanten Gedanken und die weitere Vorgehensweise benannt wird.

Das sind lediglich sechs Optionen – Sie müssen ja nicht alles auf einmal umsetzten. Aber je mehr davon, desto produktiver verlaufen Ihre Meetings. Versprochen!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade auch in Meetings

Unsere Ausbildung unterstützt in Lösungen:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Meetings, eine “never ending story”? – Part 1

10.09.2015

In nahezu jedem Unternehmen, stehen sie auf der Tagesordnung – die Meetings. Doch wirklich begeisterte Teilnehmer lassen sich eher selten finden.
Das Kernproblem ist schnell entlarvt: Gefühlte Unproduktivität!

Häufig werden

  • Selbstbeweihräucherungen,
  • endloses inhaltsloses Geschwafel,
  • Besserwisserei und
  • ganz beiläufig ein wenig Ego-Pushing

wahrgenommen.

Zugegeben, dass klingt eher nach den Ingredienzien für eine Horrorveranstaltung als für ein produktives, effizientes und zielorientiertes Meeting.

Fakt ist aber, dass ein kontinuierlicher Austausch mit anderen Abteilungen den reibungsloseren Ablauf relevanter Unternehmensprozesse nachhaltig fördert. Genau dabei können gut gestaltete Meetings behilflich sein. Bieten sie doch die Chance, zeitgleich viele Mitarbeiter auf denselben Stand zu bringen, die Teilnehmenden können unterschiedliche Ideen und Lösungsansätze in einer größeren Runde diskutieren und dazu das nötige Feedback erhalten. Die unterschiedlichen Perspektiven und Ansätze sind dabei ein relevanter Vorteil zur Gestaltung einer optimalen Lösung.

Aktuelle Studien belegen, dass mehr als 67 % der Führungskräfte Meetings als unproduktiv empfinden. Dabei verbringen Topkräfte aus der mittleren Führungsebene mitunter bis zu 37 % ihrer Arbeitszeit in Meetings! Die Vor- und Nachbereitungszeit liegt rund bei 4 Stunden wöchentlich – die Zeit für die Meetings selbst kommt noch dazu.

Wir meinen, dass sind Argumente, um ernsthaft über eine Revision der aktuell gelebten Meetingkultur nachzudenken! Im nächsten Blogbeitrag zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihr Meeting möglichst produktiv gestalten können.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade auch in Meetings

Unsere Ausbildung unterstützt in Lösungen:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

performance café

26.08.2015

performance

steht für Leistung. Café steht für Entspannung, Kommunikation mit anderen Menschen und Kurzweil.

Diese beiden scheinbar konträren Ansprüche verbinden wir im performance café. Lasen Sie uns kurz erklären, wie und verweilen Sie einen Augenblick.

jobperform hat nach Ansätzen gesucht, wie Sie Ihre Stärken reflektieren können. Wir sprechen Sie als Führungskraft an. Sie verfügen über Kompetenzen, Verantwortung und Ressourcen. Sie kennen Ihre Stärken.

Sind Sie sich schlüssig, wie diese Stärken von Ihren Mitarbeitern, Kollegen oder auch, wenn vorhanden, Vorgesetzten wahrgenommen werden? Um diese Wahrnehmung für Sie transparenter zu machen, haben wir das performance café mit einem lebendigen und gleichzeitig bedürfnisorientierten Spielrepertoire entwickelt.

Gespielt wird in diesen Kategorien:

  • Teamfähigkeit 
  • Kommunikation | Information             
  • Wahrnehmung             
  • Führung
  • Motivation          

Das performance café hat geöffnet! Genießen Sie:

  • Reflexion mit Spaß

  • Auflockerung? und hohen Erkenntniswert

  • Hohe Lerneffekt in kurzer Zeit

  • Gezielten Ausbau Ihrer Stärken

Hier ein kurzer Ausblick auf unseren nächsten Termin; 17.09.2015; Kategorie Teamfähigkeit:

Um Teamfähigkeit zu trainieren, bilden 3 Teams drei Unternehmen eines gemeinsamen Konzerns, die als Profit-Center arbeiten und ihre eigenen Strategien entwickeln. Beratungen und Verhandlungen werden geführt. Der Wettbewerb geht über zehn Runden, danach wird “bilanziert” und analysiert, wodurch Entscheidungen wann und wie beeinflusst wurden. Spieldauer 90 min. Die Entwicklung von Strategien und Verhalten entscheidet über den Erfolg des Profit-Centers und des Gesamtunternehmens.

Wir freuen uns auf Sie im Schloß Benkhausen; Espelkamp!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team; Studienzentrum der Steinbeis Hochschule Berlin
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

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Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

 

Wie der Chef durch „Kontrolle“ zum Innovationkiller wird

28.07.2015

Erfolgreiche Mitarbeiter benötigen ein Umfeld, dass die Präsentation und Umsetzung ihrer Ideen zulässt. Auch diese Erkenntnis ist nicht wirklich neu. Doch genau hier erweisen sich viele Vorgesetzte als äußerst erfolgreiche Bremser oder gar Blockierer.
Dabei ist der Ruf der Chefs nach mitdenkenden Mitarbeitern unverändert laut.

Deren Klagelied klingt so: „Meine Mitarbeiter denken nicht genug mit. Neue Ideen werden erst gar nicht entwickelt. Keiner schaut dabei auch nur ansatzweise über seine Tellerrand hinaus.“

Das Klagelied diese scheinbar so lethargischen Mitarbeiter klingt hingegen häufig so: „Für unsere Ideen finden wir bei unserem Vorgesetzten kein offenes Ohr. Mach Deinen Job und halt die Klappe! So lautet seine unmissverständliche Ansage. Für unsere Ideen interessiert sich in diesem Laden keiner wirklich!“

Zwei kontroverse Aussagen prallen aufeinander!

Aus Sicht der Mitarbeiter ergibt sich deren schlüssiges Verhalten aus der Erfahrung, dass sie vom Vorgesetzten eben nicht mit offenen Ohren empfangen werden, wenn sie ihre Ideen kommunizieren wollen. Ganz im Gegenteil: Häufig fühlen sich die Vorgesetzten eher belästigt oder fegen den Mitarbeitervorschlag mit wenig motivierenden Kommentaren vom Tisch.
Mitarbeiter mit diesem „Erfahrungshintergrund“ neigen zum innerlichen Rückzug. Die anfängliche Euphorie weicht dann einem Dienst nach Vorschrift.

Abgelehnt

Bildquelle: motorradcbr / fotolia.com

Unterlassungen können hilfreich sein!

Vorgesetzte, die auf die nachfolgenden Punkte verzichten, haben eine reelle Chance das Gewünschte zu kultivieren:

  •  Ideen herabwürdigen
    „Für solch einen Blödsinn haben wir weder Zeit noch Geld!“
    „Kümmer Sie sich doch lieber um Dinge, von denen Sie etwas verstehen!“
    „Haben Sie aktuell wirklich nichts Besseres zu tun?“Mit Aussagen wie diesen ersticken Führungskräfte auch beim wohlwollendsten Mitarbeiter dessen Kreativität bereits im Keim. Das gleicht einem kreativen Super-Gau. Bei dieser Verhaltensweise ist die Chance groß, zumindest von diesem Mitarbeiter nie wieder belästigt zu werden.
    Also – ein voller Erfolg!
  • Ideen übereilt abschmettern
    Wenn Ideen, nicht in das Denkschema der Führungskraft passen, vorschnell abgeschmettert werden, dann wird der Mitarbeiter damit gefügt einmal „abgewatscht“. Die Wirkung kann durchaus noch verstärkt werden indem keine Begründung erfolgt.
    Wieder ein voller Erfolg!
  • Idee aussitzen
    Mach eine Führungskraft verfährt mit der Idee eines Mitarbeiters wie folgt: „Extrem spannend! Darüber werde ich nachdenken! Geben Sie mir ein wenig Zeit.“ Danach verstreich jede Menge Zeit, ohne das etwas passiert.
    Das „Aussitzen“ von eingereichten Verbesserungsvorschlägen ist ein Hauptgrund dafür, dass in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen nicht die erhoffte Wirkung zeigt. Häufig müssen Mitarbeiter unzumutbar lange warten (manchmal mehrere Jahre), bevor sie ein inhaltliches Feedback zu ihren Vorschlägen erhalten.
    In der Politik ist diese Spielweise ja sehr verbreitet. Warum also daran nicht orientieren?
  • Ideen nicht ernst nehmen
    Gelegentlich befassen sich Führungskräfte nicht wirklich ernsthaft mit den durchaus kreativen Vorschlägen ihrer Mitarbeiter, weil sie gerade ganz anderen Prioritäten folgen. Der Mitarbeiter wird dann mit Aussagen wie „dafür haben wir jetzt kein freien Ressourcen“ oder „dafür fehlt uns gerade das Budget“ abgefrühstückt.
    Leider wird dem engagierten Mitarbeiter seltenst mitgeteilt, wann die Ressourcen oder das Budget denn verfügbar sind.
    Und schon wieder einen Mitarbeiter erfolgreich vergrault!

Fazit

Viele Führungskräfte folgen diesem Verhalten, weil sie selbst unter einem enormem Leistungsdruck stehen. Im „Tagesgeschäft Führung“ verlaufen viele Dinge eben nicht bewusst ab. Da ist der befürchtete Verlust von Kontrolle des Geschehens für viele „rüpelhafte“ Verhaltensweise verantwortlich zu machen. Häufig ist auch die Führungskraft selbst Teil eines Systems, das leider in hohem Maße veränderungsresitent ist.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

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Wibert – Über Angst geführt

13.07.2015

Angst als beliebtes Führungsinstrument

Angst, Wibert

Hallo, ich bin Wibert!

Wir stellen uns heute einmal auf die Seite der geführten Mitarbeiter. Der Mitarbeiter, die über den Faktor Angst angetrieben werden sollen.

Nach wie vor ist Angst ein beliebtes Führungsinstrument. “Auf die Spur bringen” heißt letztendlich doch nur – der Mitarbeiter, der nicht spurt, nicht das tut, was die Führungskraft will, muss “eingenordet”, eingeschüchtert werden.

Es folgen Drohungen.

  • Drohungen über Freisetzungen.
  • Drohungen über Arbeitsplatzverlust durch Leistungsrückgang.
  • Drohungen über …

Die Liste ist beliebig erweiterbar.

Was kann also der Mitarbeiter in dieser Situation tun?

Option 1

  • Ducken und sich tot stellen.

Option 2

  • Nicken und weitermachen.

Option 3

  • Warten, bis sich das Problem von allein löst.

Der jp-Tipp

Natürlich besteht die Möglichkeit, den Kopf einzuziehen und zu warten bis alles vorüber ist. Stichwort: Dienst nach Vorschrift.

  • Was macht das aber mit dem Mitarbeiter?
  • Wie wird sich sein Arbeitsverhalten auf lange Sicht verändern?
  • Wie wird sich seine Persönlichkeit verändern?

Wissenschaftlich erwiesen ist, dass Angst zu höherer Leistung befähigt. Problematisch ist dabei nur, dass durch diese Stresssituation innovative und kreative Prozesse auf der Strecke bleiben. Die Qualität der Arbeitsergebnisse sinkt.

Also:

Love it. Change it or leave it.

Da es vermutlich nur wenigen Mitarbeitern vergönnt ist, diese “erlebte Führungskultur” nachhaltig zu verändern, raten wir zu Handlung:

Verlassen Sie das Unternehmen!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

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Fluppe – Körperhygiene un-verstanden

23.06.2015

Führungsbaustelle Körperhygiene –
Der Umgang mit einem „unangenehmen Thema“

Ich bin Fluppe!

Hallo, ich bin Fluppe!

Fluppe ist jetzt seit rund drei Jahren in der Abteilung von Hr. Peters – hochgradig intelligent und tendenziell kopflastig. Trotzdem ist er ein geschätzter und akzeptierter Ansprechpartner, der gern zu Rate gezogen wird, wenn’s mal wieder anspruchsvoller wird. Er pflegt eine eher lösungsorientierte Kommunikation und ist blitzschnell im Denken. Eigentlich war die Welt für Abteilungsleiter Peters bis vor ein paar Wochen rund.  Nun aber häufen sich die Beschwerden von Mitarbeitern über ihren Kollegen mit dem Spitznamen “Fluppe”.

Selbst sehr wohlwollende Kollegen stimmen mit den Äußerungen wie:

  • “Fluppe stinkt wie ein Puma!”
  • “Sei Schweißgeruch ist einfach unerträglich!”
  • “Ich kämpfe jedesmal gegen meine Übelkeit an! “
  • “Dem sollten wir mal ne Palette Deo spendieren!”

überein.

Hr. Peters steht vor einem Problem!
Dieses Thema erscheint Ihm ebenso peinlich wie brisant, so dass es Ihm schwer fällt darüber zu reden.
Wie soll er diese Thematik angehen?

Sicher kennen auch sie Situationen, in denen sie sich scheuen, ein tendenziell unangenehmes Thema direkt anzusprechen: aus Angst,

  • missverstanden zu werden,
  • dem anderen zu nahe zu treten,
  • ihn gar zu verletzen oder
  • weil es Ihnen ganz einfach zu peinlich ist.

Aus Angst/Scham vor Unannehmlichkeiten oder Konflikten etwas “unter den Teppich zu kehren” oder einfach aussitzen ist selten eine gute Lösung.

Probleme und unangenehme Themen haben etwas gemeinsam.
Je früher sie angesprochen werden, desto einfacher findet sich eine Lösung, desto eher verhindern sie eine Eskalation!

Lösungsoptionen

  1. Hr. Peters macht Fluppe deutlich, dass Kollegen immer wieder gegen Übelkeit und Ekel ankämpfen müssen,
    und dass eine unmittelbare Veränderung erwünscht wird.
  2. Hr. Peters informiert Fluppe über seine ganz persönliche Wahrnehmung in Ich-Botschaften.
    Menschen nehmen ihren Eigengeruch häufig selbst nicht wahr. Fluppe leidet eventuell einfach unter “Geruchsblindheit”.
  3. Hr. Peters erkundigt sich bei Fluppe, ob er in der letzten Zeit eine Form von “Vereinsamung” oder “Ausgrenzung” empfindet.

Der jp-Tipp

Unsere Empfehlung lautet: Konsequente Offenheit!
Diese Option hilft dem Mitarbeiter, in Zukunft ähnliche Konflikte schon in der Entstehung zu vermeiden. Sie erspart ihm weitere Peinlichkeiten und schützt ihn vor ernsteren Konsequenzen und Eskalationen. Zusätzlich kann dadurch das angekratzte Image des Betroffenen schneller wiederhergestellt werden. In dem persönlichen Gespräch müssen die gewünschten Veränderungen konkret vereinbart werden. Die von allen Beteiligten schnell wahrgenommene Deeskalation wird sich positiv aus das Arbeitsklima auswirken.

Wichtig!

  • Schaffen Sie mit der Offenheit ein wirkliches Problembewusstsein.
  • Seien Sie klar in der Botschaft.
  • Letztlich erweisen Sie mit Ihrer Offenheit auch dem anderen einen Gefallen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

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Liesel – Die allgemeine Verunsicherung

15.06.2015

Führungsbaustelle Unsicherheit –
Der Umgang mit schüchternen Mitarbeitern

Ich bin Liesel!

Hallo, ich bin Liesel!

Liesel, eine Frau mittleren Alters hat schon viele kommen und gehen sehen. Sie ist zurückhaltend, in sich gekehrt. Ihre nahezu unscheinbare, jedoch leistungsorientierte, auch besonnene Art (im Vorfeld erahnend, was der Vorgesetzte möchte) ist quasi selbstverständlich. Liesel gehört eben zum „Inventar“.

Der neue Vorgesetzte – jung, dynamisch und ergebnisorientiert mit dem Fokus auf Schnelligkeit. Zwei Welten prallen aufeinander. Die Verunsicherung ist auf beiden Seiten. Das Problem hingegen sollte von der Führungskraft gelöst werden.

Je nach Hierarchie haben Führungskräfte folgende Verantwortungsbereiche:

  • Budgetverantwortung
  • Zielverantwortung
  • Prozessverantwortung
  • Ergebnisverantwortung
  • Mitarbeiterverantwortung

Liesel kennt diese Verantwortungsbereiche. Sie arbeitet übergreifend zu. Nur eben Werte-diagonal:

  • Besonnenheit versus Schnelligkeit
  • Gründlichkeit versus Dynamik
  • Geerdet versus Entwicklung

… um einige Beispiele herauszugreifen.

Selbstredend ist hier die Souveränität der Führungskraft gefragt. Eine Führungsherausforderung, die, wenn richtig eingestielt, eine wahre Arbeitsentlastung bedeutet.

Lösungsoptionen

  1. Sie laden Liesel zu einem Gespräch ein und fragen Sie, warum Sie so z.B. ruhig ist.
  2. Sie geben Liesel einen straffen Zeitplan vor, so dass sie sich Ihrer Schnelligkeit unterwerfen muss.
  3. Sie schildern Liesel, wie für Sie Erfolg aussieht und geben ihr Bedenkzeit, sich über ihren Arbeitsstil klar zu werden.

Der jp-Tipp:

Liesel ist ein Leistungsträger – auch wenn es zunächst nicht so erscheint. Eine Warum-Frage würde sie in eine Rechtfertigungsposition drängen und damit das Arbeitsklima verschlechtern. Bei einem so gelagerten Wertekonflikt ist es nicht möglich, Werte wie z.B. Schnelligkeit überzustülpen. Das heißt, aus der vermeintlich gegensätzlichen Ausrichtung sollten Synergien entwickelt werden. Tägliche Kurzbesprechungen, Meinungseinholung und Abgleich sowohl der Ist- als auch Soll-Situationen führen zu gegenseitiger Wertschätzung.

Wichtig!

Nicht einfach nur so loben, weil es im Ratgeber steht!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Honky – Geselligkeit mit der Lizenz zum Frohsinn

09.06.2015

Führungsbaustelle Alkohol –
Der Umgang mit Suchtproblemen

Ich bin Honky!

Hallo, ich bin Honky!

Honky gilt als leistungsstarker, zuverlässiger und aufrichtiger Mitarbeiter. Er wird als außerordentlich guter Teamplayer wahrgenommen. In der letzten Zeit jedoch, treten auffällig Verhaltensveränderungen auf. Honky scheint unkonzentriert. Er wirkt fahrig. Sein Umgang mit Kollegen lässt auf ein zunehmendes Desinteresse schließen.

Der Leistungsabfall ist bereits messbar.

Das Arbeitsschutzgesetz  schließt Maßnahmen zur Verbesserung des Gesundheitsschutzes ein. Angebote der Alkohol-/Suchtprävention und der Suchthilfe gehen in den Verantwortungsbereich der Führungskraft über.

Die Aufgaben, die damit verbunden sind, lassen sich in Headlines wir folgt darstellen:

  • Vorbild sein
  • Sicherheitsvorschriften einhalten
  • Sensibel sein
  • Mitarbeiterverantwortung tragen
  • Interventionsgespräche führen
  • Hilfen anbieten

Sie sind zum Einschreiten verpflichtet, wenn

  • der Verdacht besteht, dass Honkey seine Arbeit nicht ohne Gefahr für sich und andere erledigt
  • Zweifel über die Fähigkeiten am Arbeitsplatz bestehen.

Lösungsoptionen

  1. Schaffen Sie ein gutes Gesprächsklima und signalisieren Sie, dass Sie sich Sorgen machen.
  2. Sie warten einen „nüchternen“ Moment ab und führen sorgsam zu dem Problem hin
  3. Sie stellen Ihren Standpunkt und Ihre Verantwortung dar und appellieren an die Vernunft.

Der jp-Tipp:

Sie konfrontieren Ihren Mitarbeiter, in dem Sie klar formulieren, was Sie im Verhalten sehen und hören, schlicht, was Sie wahrnehmen. (Sollte der Mitarbeiter nach Ihrer Wahrnehmung nicht in der Lage sein, seine Arbeit ohne Gefahr für sich oder andere zu erledigen, schließt sich das Gespräch aus). Sie benennen im zweiten Schritt ihr Gefühl zu der Wahrnehmung. Im dritten Schritt zeigen Sie Konsequenzen – zunächst für Ihr Verhalten – auf.

Wichtig!

  • Reagieren Sie unbedingt zeitnah!
  • Im HIER und JETZT!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Karl – Demotivation, Driveverlust, keinen Flow

02.06.2015

Führungsbaustelle Motivation –
Der Umgang mit dem verlorenen „Drive“

Ich bin Karl!

Hallo, ich bin Karl!

Karl ist einer, der schon seit einiger Zeit den richtigen Drive verloren hat. Das bemerken seine Kollegen ebenso, wie der Abteilungsleiter. Dabei ist Karl einer, der einmal einer der Leistungsträger der Abteilung war – eben ein High Potential.  Nun befindet er sich eher kontinuierlich im Stand-by-Modus. Seine Destruktivität und Übellaunigkeit bremsen die Stimmung und Leistungsfähigkeit der Abteilung enorm aus. Auch in der Kommunikation beschränkt sich Karl auf das absolut Notwendigste. Von seiner einst wertgeschätzten Hilfsbereitschaft und Begeisterungsfähigkeit ist nichts mehr zu spüren. Bissige Bemerkungen und kränkende Äußerungen wie:

  • Das hat ja eh keine Zukunft!
  • Du bist so dumm wie 10 Meter Feldweg!
  • Ich muss noch … Jahre durchhalten, dann …

sind keine Ausnahme, sondern eher Normalität.

  • Völlig Teilnahmslosigkeit in Meetings
  • Stumpfes, unreflektiertes Abarbeiten von übertragenen Aufgaben
  • Unaufmerksamkeit im Umgang mit Kunden, Vorgesetzten und Kollegen
  • Erarbeitung kreativer Lösungsansätze – Fehlanzeige
  • Häufige destruktive Kommentierung

– das entspricht auszugsweise Karl’s augenblicklichem Verhalten.

Das Eskalationspotential, das daraus resultiert ist enorm. Das enorme Know-how, die einstige Euphorie im Arbeitsumfeld und die Bereitschaft zum Wissenstransfer müssen im Sinne der Wertschöpfung zwingend reaktiviert werden.

Lösungsoptionen

  1. Direkte Ansprache des Fehlverhaltens!
    – Ihr Verhalten gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Kollegen ist absolut inakzeptabel!
    – Ihre Destruktivität nutzen lediglich unserem Wettbewerb!
    – Ihre Leistungsblockade ist nicht mehr tolerierbar!
  2. Einfühlsam, in einer persönlichen Ansprache durchblicken lassen, dass eine Veränderung erwünscht ist.
    – Was muss sich verändern, damit der wertgeschätzte “alte Karl” wiederbelebt wird?
    – Wie könnte eine Unterstützung/Entlastung konkret für Sie aussehen?
    – Woran würden Sie merken, dass persönlich Betastungen weniger geworden sind?
  3. Zu einem persönlichen Gespräch auf “neutralem Boden” bitten. Die gemachten Eindrücke mit der Bitte um zeitnahe Veränderung schildern, wobei auf die momentan “schlafenden” Fähigkeiten und Kenntnisse wertschätzend hingewiesen wird.

Der jp-Tipp

Wir halten ein persönliches, absolut störungsfreies Gespräch  an einem “geschützten Ort” für eine gute Option. Eventuell ist sogar ein Dritter in Form eines Coaches/Moderators sinnvoll. Über das, was Karl einmal war, hat Karl vermutlich selbst genug Gewissheit und Klarheit. Daher sollte bei diesem wohlwollenden Gespräch auf Augenhöhe die Wiederherstellung der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit von Karl im Fokus stehen. Das wird in einem einzelnen Gespräch nicht zu leisten sein. Primär geht es darum, gemeinsam Karls Motive “freizulegen”, die Klarheit, Strukturiertheit, Transparenz und Sinnhaftigkeit für eine Zukunft beinhalten. Über diesen Ansatz kann sich die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenmotivation, Eigenverantwortlichkeit und persönlicher Zukunftsgestaltung regenerieren.

Wichtig!

  • Bleiben Sie im Hier und Jetzt.
  • Formulieren Sie konkret.
  • Nutzen Sie Ich-Botschaften.
  • Achten Sie auf Sinnhaftigkeit in der Aussage.
  • Stellen Sie Transparenz her.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Tach auch – Wir sind die Neuen!

22.05.2015
IMGP0509

Die Protagonisten

Ab kommender Woche begleiten wir sie durch Baustellen in der Führung.

Kommen sie gut durch die Pfingstfeiertage!
Ihr jobperform®-Team

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