Wahlbereiter – Strategisch Entscheidungen treffen

17.10.2015

Kennen Sie das?
Sie wollen oder müssen eine schwierige Entscheidung treffen und dieser Prozess der Entscheidungsfindung stresst, martert und zermürbt Sie geradezu.
Die gute Nachricht lautet: „Es gibt eine Struktur, die durchaus entlastend wirkt!
So lautet zumindest die Botschaft der Philosophin Ruth Chang im Heft „Psychologie Heute 10/2015“.
Was dazu gehört ist

  • die Suche nach Beweggründen,
  • der Aufbau von Commitment und
  • die Fähigkeit, sich konsequent hinter die gewählte Alternative zu stellen.

Was erfordert das genau?

  • Konsequente Klärung des Stellenwertes

    Zu Beginn bedarf es der Überlegung, ob die Entscheidungsfindung „einfacher“ oder „schwieriger“ Natur ist. „Einfach“ meint in diesem Falle, eine Alternative ist eindeutig besser als die andere (z.B. Ein Fisch enthält mehr Omega-3-Fettsäure als ein anderer). „Schwierig“ wird es dann, wenn beide Optionen ihre Vorteile haben und als absolut gleichwertig erachtet werden (z.B. die Bewerbung auf zwei Stellenausschreibungen).

  • Motive sammeln

    Bei der „schwierigen“ Komponente mit gefühlter Gleichwertigkeit bringt die Sammlung von Pro- und Kontra-Fakten absolut nichts. Zielführender ist es die „inneren Beweggründe“ zu finden, die für die eine oder andere Option sprechen.
    Mögliche Leitfrage:
    Was genau entspricht am ehesten dem eigenen Lebensentwurf?

  • Unbedingt Bindung herstellen

    Nun geht es darum, zu einer der Alternativen eine Form von Bindung – neudeutsch: Commitment – aufzubauen.
    Die Stärke der Bindung wird als umso größer empfunden,
    – je freud- und lustvoller die Konsequenzen sind,
    – je mehr materiell und ideell aufgewendet werden muss,
    – je weniger leidvoll die gemachten Erfahrungen sind,
    – je rarer „bessere“ Alternativen sind.
    Mögliche Leitfrage:
    Wozu genau befähigt mich diese Entscheidung?
    Des Pudels Kern ist doch, mit der gewählten Option die eigene Persönlichkeit nachhaltig zu modellieren.

  • Die Würfel sind gefallen

    Glückwunsch – Ihre Entscheidung ist vollzogen. Ihr Commitment führt dazu, dass Sie sich voll und ganz hinter die gewählte Option stellen. Die Wahlalternative beinhaltet zwar auch Vorteile. Aber Ihnen ist klar, dass Sie sich nur mit der gewählten Option in die von Ihnen gewünschte Richtung hin entwickeln werden. Das Bonbon dabei ist, Sie werden Ihren Werten voll gerecht.
    Ruth Chang wart davor, sich für die „sichere Wahlmöglichkeit“ zu entscheiden, sondern quasi für die Lieblingsoption mit Commitment-Carakter. Da es in einem „schwierigen Fall“ keine richtige oder falsche Entscheidung gibt, kann es per se nie ein Fehler sein, sich in Gänze hinter die Entscheidung zu stellen.

  • Den Change einplanen

    Die getroffene Entscheidung wird Einfluss auf Sie nehmen. Handlungen und Eindrücke werden sich verändern. Bitte blenden Sie das weder aus, noch unterschätzen Sie es. Die Devise „Ich mache, was ich will, und alles wird gut!“ ist extrem trügerisch.
    Die modellierten Gewohnheiten nehmen Einfluss auf Ihr Denken und Sie selbst. Zu der Phase „Leben mit der Entscheidung“ gehört aber auch, dass Sie eventuell „ein Commitment wieder lösen“ können oder sogar müssen.
    Eventuell ereignen sich unvorhersehbare Dinge, die Sie verletzen, anekeln, abstoßen, …
    Sie werden dann vermutlich Ihre Verbundenheit kündigen.

Dazu fällt mit ganz spontan der Satz des Führungsexperten und Motivationsforschers Reinhard K. Sprenger ein:
Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.

Investieren Sie doch in sich – das lohnt immer!

Wir – als Studienzentrum der Steinbeis Hochschule Berlin SHB
begleiten und unterstützen Sie auf Augenhöhe bei Ihrer Ausbildung ab dem 11.02.2016 auf Schloss Benkhausen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade in der Entscheidungsfindung

Sinn als lebender und gelebter Bestandteil einer Unternehmenskultur?

05.10.2015

Da sind sich alle mal ausnahmslos einig, dass die Frage nach dem Sinn im Tun absolut prädestiniert ist, um für wirklich gute Entscheidungen und nachhaltigen Erfolg zu sorgen. Mit alle meine ich die Ergebnisse der relevanten Trendforscher wie die Gallup-Studie 2014, die Resultate der Corporate Social Responsibility ebenso wie die Studie der stiftung neue verantwortung „Jeder für sich und keiner fürs Ganze?“.

Was sind die Konsequenzen für eine Führungskultur,
die diese Tatsache ernst nehmen will?

Eins ist unumstritten – Sinn bedarf einer verstärkten Aufmerksamkeit in der Führung und Steuerung von Unternehmen. Des Pudels Kern ist aber die Frage: „Wie erreicht man das unter dem Aspekt der Effektivität und Effizienz?

Natürlich dürfen sich alle Führungskräfte auf ihre 2Do-Liste „Sinnstiftung“ schreiben. Aber mit welchem Umsetzungserfolg?
Wir von jobperform® sind davon überzeugt, es geht um viel mehr!
Es geht um Freiheit!!!

Nämlich um die individuelle Entscheidungsfreiheit

  • sinnhaft anzukoppeln,
  • aktiv nicht zu koppeln, oder
  • aktiv zu entkoppeln.

Der laute Ruf nach „Sinnstiftung“ klingt ja durchaus plausibel, ist er aber nicht. Im Grund genommen ist er weit ab jeglicher Rationalität und damit als “Führungsauftrag“ unmöglich. Diktatorische oder missionierende Ansätze braucht kein Mensch.

Was aber brauchen begeisternde Unternehmen stattdessen?

Was es braucht, sind:

  • gelebte Kommunikationskulturen, -methoden und -werkzeuge, die einen aktiven und konstruktiven Austausch zwischen sinngekoppelten und -entkoppelten Mitarbeitern überhaupt ermöglichen.
  • Mitarbeiter, die den Sinn ihres Gegenübers auch dann respektieren, wenn sie ihn nicht teilen oder verstehen.
  • die unaufhörliche Suche und Reduktion nach unreflektierten Ritualen oder Strukturen, die andere von Dingen überzeugen wollen, anstatt ihnen die Möglichkeit zu geben, aktiv sinnhaft anzukoppeln oder gegebenenfalls eben nicht.
  • die aufrichtige Forderung an alle Mitarbeiter, selbstständig zu denken, persönliche Haltungen anderer wertzuschätzen und zu respektieren sowie auch in der Selbstverwirklichung das „Gemeinwohl des Unternehmens“ einzubeziehen.
  • die absolute Freiheit, Abhängigkeiten aktiv selbst wählen zu dürfen.

Beginnen Sie bitte darüber nachzudenken, was Sie aktiv dafür tun können, um wenigstens einen der genannten Punkte zu ermöglichen.
Arbeiten mit Sinn ist absolut machbar! Und noch viel mehr – es mach einfach Freude. Wenn das mal kein Motiv für Begeisterung ist.

Investieren Sie doch in sich – das lohnt immer!

Wir – als Studienzentrum der Steinbeis Hochschule Berlin SHB
begleiten und unterstützen Sie auf Augenhöhe bei Ihrer Ausbildung ab dem 11.02.2016 auf Schloss Benkhausen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade in der Führung

Meetings, eine “never ending story”? – Part 2

14.09.2015

Im letzten Blogbeitrag hatte ich ja über eine Studie berichtet, in der mehr als 67 Prozent der befragten Führungskräfte Meetings, an denen sie teilgenommen haben,  als unproduktiv empfunden haben. Und das bei einer jährlichen Investitionssumme von über 37 Milliarden Dollar in Meetings!

Gelegentlich versteht ein Protagonist den Anlass eines Meetings grundlegend falsch. Er sieht eine Chance zur erfolgreichen Selbstdarstellung und nutzt das Meeting als willkommene Bühne.  Meetings erheben aber nicht den Anspruch einer One-Man-Show. Ihr Zweck besteht darin, in den Dialog zu treten – Monologe sind daher hochgradig unproduktiv. Sowohl die Struktur, als auch die Organisation der “erlebten” Meetings ermuntern Teilnehmer häufig dazu, sich gedanklich zu entfernen. 92 Prozent der Teilnehmer eines Meetings beschäftigen sich mit anderen Dingen – so das Resultat von Umfragen. Sie checken ihre E-Mails/Termine, googeln nach anderen “wichtigeren” Dingen, oder… Dass auf diese Weise kein effektiver Austausch unter den Teilnehmern erfolgen kann, ist sofort nachvollziehbar.

So gestalten Sie Meetings wirklich produktiv

  • Nur wirklich relevante Teilnehmer einladen
    Remember that time is money” sagte einst Benjamin Franklin. Das gilt für Ihre Zeit, aber auch für die Ihrer Kollegen – daher empfiehlt sich ein konsequent zeitverantwortlicher Umgang. Jeder, der in einem Meeting sitzt, möchte gern einen Beitrag leisten können. Kollegen, die sich von den TOPs der Agenda betroffen fühlen, steuern gern Perspektiven und Beiträge bei. Lösungen, Ideen und Impulse entwickeln sich besser durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven.
  • Strukturen helfen
    Eine Agenda schafft Transparenz  – die Kollegen wissen im Vorfeld, worum es geht. Ein angenehmer Nebeneffekt ist die Vermeidung von unstrukturiertem “Geschwafel”. Fokussierung auf das Wesentliche – ein Garant für Produktivität und Effizienz im Meeting.
  • In der Kürze liegt die Wirkung
    Es gilt: Kürzer ist besser! Bedenken Sie, die Aufmerksamkeitsfähigkeit Ihrer Kollegen – auch der Wohlwollenden – fällt nach spätestens 45 Minuten rapide ab. Ihre übrigens genauso. Daher beenden Sie Ihre Meetings stets pünktlich, das wirkt Unmut und Demotivation gezielt entgegen. Letztendlich haben Ihre Kollegen ja noch andere Aufgaben zu “stemmen”.
  • Klarheit in den Erwartungen
    Kommunizieren Sie klar, was genau Sie von einem Meeting erwarten. Formulieren Sie, welche Ziele und Erkenntnisse anzustreben sind.  Benennen Sie relevante Diskussionspunkte in der Agenda als offene Fragestellungen. Auf diese Wiese könne Sie unmittelbar in die Diskussion einsteigen. Teilnehmer profitieren am meisten von dynamisch geführten Dialogen. Sorgen Sie für absolut gleichen Informationsstand aller Teilnehmer. Eventuell ist es sinnvoll, den Sinn und die Hintergründe zu erläutern. Welche “Baustellen” sind bekannt und wie sollen diese behoben werden?
  • Anschaulichkeit hilft
    Sorgen Sie dafür, dass sich trotz eines möglichen Jour fixe Charakters keine Lethargie entfacht. Bilder beleben immer – daher sorgen Sie für genügend Anschauungsmaterial. Bitte keine Sequenz undurchschaubaren Excel-Sheets. Das Betrachten des Materials soll das Erleben und Behalten der Thematik unterstützen. Je mehr Wahrnehmungskanäle Sie ansprechen, desto intensiver binden Sie die Aufmerksamkeit der Kollegen.
  • Protokollierung der Arbeit
    Auf was wurde sich beim letzten Meeting hin verständigt? Wer hatte welche geniale Idee eingebracht?
    Was nutzt Ihnen ein grandioses und produktives Meeting, wenn kurze Zeit später keiner mehr weiß, was eigentlich genau besprochen wurde. Das hart erarbeitete muss immer protokolliert werden, damit nix verlorengeht. Das darf durchaus auf einem Flip-Chart oder einem Whiteboard erfolgen. Ebenso ist eine Follow-Up Mail erlaubt, in dem die relevanten Gedanken und die weitere Vorgehensweise benannt wird.

Das sind lediglich sechs Optionen – Sie müssen ja nicht alles auf einmal umsetzten. Aber je mehr davon, desto produktiver verlaufen Ihre Meetings. Versprochen!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade auch in Meetings

Unsere Ausbildung unterstützt in Lösungen:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Meetings, eine “never ending story”? – Part 1

10.09.2015

In nahezu jedem Unternehmen, stehen sie auf der Tagesordnung – die Meetings. Doch wirklich begeisterte Teilnehmer lassen sich eher selten finden.
Das Kernproblem ist schnell entlarvt: Gefühlte Unproduktivität!

Häufig werden

  • Selbstbeweihräucherungen,
  • endloses inhaltsloses Geschwafel,
  • Besserwisserei und
  • ganz beiläufig ein wenig Ego-Pushing

wahrgenommen.

Zugegeben, dass klingt eher nach den Ingredienzien für eine Horrorveranstaltung als für ein produktives, effizientes und zielorientiertes Meeting.

Fakt ist aber, dass ein kontinuierlicher Austausch mit anderen Abteilungen den reibungsloseren Ablauf relevanter Unternehmensprozesse nachhaltig fördert. Genau dabei können gut gestaltete Meetings behilflich sein. Bieten sie doch die Chance, zeitgleich viele Mitarbeiter auf denselben Stand zu bringen, die Teilnehmenden können unterschiedliche Ideen und Lösungsansätze in einer größeren Runde diskutieren und dazu das nötige Feedback erhalten. Die unterschiedlichen Perspektiven und Ansätze sind dabei ein relevanter Vorteil zur Gestaltung einer optimalen Lösung.

Aktuelle Studien belegen, dass mehr als 67 % der Führungskräfte Meetings als unproduktiv empfinden. Dabei verbringen Topkräfte aus der mittleren Führungsebene mitunter bis zu 37 % ihrer Arbeitszeit in Meetings! Die Vor- und Nachbereitungszeit liegt rund bei 4 Stunden wöchentlich – die Zeit für die Meetings selbst kommt noch dazu.

Wir meinen, dass sind Argumente, um ernsthaft über eine Revision der aktuell gelebten Meetingkultur nachzudenken! Im nächsten Blogbeitrag zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihr Meeting möglichst produktiv gestalten können.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade auch in Meetings

Unsere Ausbildung unterstützt in Lösungen:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Wie der Chef durch „Kontrolle“ zum Innovationkiller wird

28.07.2015

Erfolgreiche Mitarbeiter benötigen ein Umfeld, dass die Präsentation und Umsetzung ihrer Ideen zulässt. Auch diese Erkenntnis ist nicht wirklich neu. Doch genau hier erweisen sich viele Vorgesetzte als äußerst erfolgreiche Bremser oder gar Blockierer.
Dabei ist der Ruf der Chefs nach mitdenkenden Mitarbeitern unverändert laut.

Deren Klagelied klingt so: „Meine Mitarbeiter denken nicht genug mit. Neue Ideen werden erst gar nicht entwickelt. Keiner schaut dabei auch nur ansatzweise über seine Tellerrand hinaus.“

Das Klagelied diese scheinbar so lethargischen Mitarbeiter klingt hingegen häufig so: „Für unsere Ideen finden wir bei unserem Vorgesetzten kein offenes Ohr. Mach Deinen Job und halt die Klappe! So lautet seine unmissverständliche Ansage. Für unsere Ideen interessiert sich in diesem Laden keiner wirklich!“

Zwei kontroverse Aussagen prallen aufeinander!

Aus Sicht der Mitarbeiter ergibt sich deren schlüssiges Verhalten aus der Erfahrung, dass sie vom Vorgesetzten eben nicht mit offenen Ohren empfangen werden, wenn sie ihre Ideen kommunizieren wollen. Ganz im Gegenteil: Häufig fühlen sich die Vorgesetzten eher belästigt oder fegen den Mitarbeitervorschlag mit wenig motivierenden Kommentaren vom Tisch.
Mitarbeiter mit diesem „Erfahrungshintergrund“ neigen zum innerlichen Rückzug. Die anfängliche Euphorie weicht dann einem Dienst nach Vorschrift.

Abgelehnt

Bildquelle: motorradcbr / fotolia.com

Unterlassungen können hilfreich sein!

Vorgesetzte, die auf die nachfolgenden Punkte verzichten, haben eine reelle Chance das Gewünschte zu kultivieren:

  •  Ideen herabwürdigen
    „Für solch einen Blödsinn haben wir weder Zeit noch Geld!“
    „Kümmer Sie sich doch lieber um Dinge, von denen Sie etwas verstehen!“
    „Haben Sie aktuell wirklich nichts Besseres zu tun?“Mit Aussagen wie diesen ersticken Führungskräfte auch beim wohlwollendsten Mitarbeiter dessen Kreativität bereits im Keim. Das gleicht einem kreativen Super-Gau. Bei dieser Verhaltensweise ist die Chance groß, zumindest von diesem Mitarbeiter nie wieder belästigt zu werden.
    Also – ein voller Erfolg!
  • Ideen übereilt abschmettern
    Wenn Ideen, nicht in das Denkschema der Führungskraft passen, vorschnell abgeschmettert werden, dann wird der Mitarbeiter damit gefügt einmal „abgewatscht“. Die Wirkung kann durchaus noch verstärkt werden indem keine Begründung erfolgt.
    Wieder ein voller Erfolg!
  • Idee aussitzen
    Mach eine Führungskraft verfährt mit der Idee eines Mitarbeiters wie folgt: „Extrem spannend! Darüber werde ich nachdenken! Geben Sie mir ein wenig Zeit.“ Danach verstreich jede Menge Zeit, ohne das etwas passiert.
    Das „Aussitzen“ von eingereichten Verbesserungsvorschlägen ist ein Hauptgrund dafür, dass in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen nicht die erhoffte Wirkung zeigt. Häufig müssen Mitarbeiter unzumutbar lange warten (manchmal mehrere Jahre), bevor sie ein inhaltliches Feedback zu ihren Vorschlägen erhalten.
    In der Politik ist diese Spielweise ja sehr verbreitet. Warum also daran nicht orientieren?
  • Ideen nicht ernst nehmen
    Gelegentlich befassen sich Führungskräfte nicht wirklich ernsthaft mit den durchaus kreativen Vorschlägen ihrer Mitarbeiter, weil sie gerade ganz anderen Prioritäten folgen. Der Mitarbeiter wird dann mit Aussagen wie „dafür haben wir jetzt kein freien Ressourcen“ oder „dafür fehlt uns gerade das Budget“ abgefrühstückt.
    Leider wird dem engagierten Mitarbeiter seltenst mitgeteilt, wann die Ressourcen oder das Budget denn verfügbar sind.
    Und schon wieder einen Mitarbeiter erfolgreich vergrault!

Fazit

Viele Führungskräfte folgen diesem Verhalten, weil sie selbst unter einem enormem Leistungsdruck stehen. Im „Tagesgeschäft Führung“ verlaufen viele Dinge eben nicht bewusst ab. Da ist der befürchtete Verlust von Kontrolle des Geschehens für viele „rüpelhafte“ Verhaltensweise verantwortlich zu machen. Häufig ist auch die Führungskraft selbst Teil eines Systems, das leider in hohem Maße veränderungsresitent ist.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung hilft solche Fehler zu vermeiden:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Entscheidungen brauchen Vorbereitung

23.07.2015

Angenommen, Sie haben die Aufgabe, ein neues Vermarktungskonzept zu entwerfen.

Lesen Sie hier, wie Sie vorgehen können!

Die Checklistenmethode – kurze Vorstellung

Um punktgenau Entscheidungen treffen zu können, sollten diese gut vorbereitet sein.

Dazu möchte ich Ihnen heute die Kreativitätstechnik von Alexander Osborn – Osborn-Checkliste – vorstellen.

Der Kern der Lösungsfindung besteht in der Umstrukturierung des Ausgangsproblems. Dauernder Perspektivenwechsel und kontinuierliche Neukonstituierung sind das Geheimnis.

Der Fragenkatalog als feste Struktur

  • Was ist ähnlich?
  • Welche anderen Anwendungsmöglichkeiten?
  • Anpassen?
  • Verändern?
  • Vergrößern?
  • Verkleinern?
  • Ersetzten?
  • Umformen?
  • Ins Gegenteil verkehren?
  • Kombinieren?

Jetzt zu Ihrer Aufgabe:

Problemstellung: Entwerfen Sie ein Vermarktungskonzept.

Problemklärung: Im Fokus steht die Neukundengewinnung und die Einführung von Kundenbindungsstrategien

Neuformulierung des Problems: Wie können Kunden positiv überrascht werden? Wie kann die positive Grundstimmung dauerhaft platziert werden?

Die Checkliste in Anlehnung an die Struktur – ein Vorschlag

  • Ähnlich?
    • Infotage, Give aways, Abfrage der Kundenzufriedenheit, Passgenaue Angebote, …
  • Andere Anwendungsmöglichkeiten?
    • Andere Zielgruppen, Veränderung/Erweiterung des Angebotes, andere Darreichungsform, andere Vertriebswege, …
  • Anpassen?
    • Vorbild schaffen, Leitfigur aufbauen, …
  • Verändern?
    • Umgangston, Hofiren, klare und direkte Kommunikation, after sale Service, …
  • Vergrößern?
    • Servicepaket, Verkaufspakete schnüren, …
  • Verkleinern?
    • kleine “Häppchen”, Aufstockungsmodelle, leichter, …
  • Ersetzen?
    • Baukasten, Präsentation durch flexible Bilder
  • Umformen?
    • andere Einsatzgebiete, Modellentwicklung, …
  • Ins Gegenteil verkehren?
    • Fragenkatalog zu Beginn des Verkaufs, …
  • Kombinieren
    • Synergien, …

Durch den feststehenden Fragenkatalog haben Sie in Ihrer Problemlösung immer eine feste Struktur.
Damit sind Sie schnell und effektiv.

Viel Erfolg!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit – clm.job-perform.com

Easy – Lässigkeit, Flapsigkeit und Co.

27.05.2015

Führungsbaustelle Flapsigkeit –
Der Umgang mit „Benimm“

Hallo, ich bin Easy!

Hallo, ich bin Easy!

Easy ist ein junger Mitarbeiter mit hohen Qualifikationen und aufbaubarem Potenzial. „Leider“ weiß Easy das auch und verhält sich entsprechend. Seine Lässigkeit betont er nicht nur durch das äußere Erscheinungsbild. Auch in der Kommunikation mit Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten sind Formulierungen wie:

  • Ey, alles easy?
  • Nah, was geht?
  • Hallo Herr, Frau …! Alles im grünen Bereich?

nahezu normal.

  • Unterbrechen von Vorgesetzten
  • Widersprechen in Gesprächen jeglicher Art
  • Scheinbar achtloses Auftreten im Außen- und Innenkontakt

– für Easy gängige Umgangsform.

Die Probleme, die sich streckenweise daraus ergeben sind nicht unerheblich. Die hohe Qualifikation und das Potenzial gepaart mit dem starken Einsatzwillen sollen wertgeschöpft werden. Andererseits sind Easy´s Verhaltensweisen grenzüberschreitend. Handlungssicherheit fehlt.

Lösungsoptionen

  1. Behutsam, zwischen den Zeilen durchblicken lassen, dass eine Veränderung erwünscht ist.
  2. Anordnungen treffen!
    Sie schweigen im Gespräch mit …
    Sie passen sich unserem Kleiderkodex wie folgt an ….
  3. Zu einem persönlichen Gespräch bitten. Seine Qualifikationen, Engagement und Potenzial hervorheben und ihn dann über die eigenen Wahrnehmungen informieren, mit der Bitte um Veränderung.

Der jp-Tipp

Wir halten es für außerordentlich wichtig, ein persönliches Gespräch an einem ungestörten Ort zu führen. In diesem Gespräch sollte ohne Umschweife erläutert werden, welcher Anspruch, welcher Verhaltenskodex und welche Erwartungen an Mitarbeiter im Unternehmen existieren. Daraus sollten in dem Gespräch spezielle Veränderungsanforderungen dargelegt werden. Je konkreter, desto besser. Daraus erwächst Handlungssicherheit, aus der sich Eigenverantwortlichkeit und Eigenmotivation entwickelt.

Wichtig!

  • Wählen Sie Ich-Botschaften.
  • Seien Sie klar in der Botschaft.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Der Weise und der Wanderer

26.05.2015

Eine weiser Mann wanderte gern durch die Natur. Eines Tages fand er im Wald in einem Bachlauf einen seltenen und zugleich wertvollen Stein.

Am folgenden Tag traf er einen anderen Wanderer. Dieser war hungrig und der gutmütige weise Mann öffnete seine Rucksack, um seine Lebensmittel zu teilen. Der Wanderer sah und bewunderte den Stein im Rucksack des weisen Mannes.

„Gib mir doch den Stein!“ sagte er.

Der Weise übergab dem Mann ohne jegliches Zögern das Gewünschte. Dieser machte sich schnell auf den Weg, denn ihm war bewusst , dass der Stein sehr wertvoll war und dass er nun den Rest seines Lebens vermutlich sorgenfrei verbringen konnte.

Einige Wochen später kam der Mann jedoch zu dem weisen Mann zurück und gab ihm den Stein wieder.

„Ich habe lange nachgedacht“ sagte er. „Ich weiß, wie wertvoll dieser Stein ist. Aber ich will ihn Dir zurückgeben. Das tue ich in der Hoffnung, dass Du mir etwas viel Wertvolleres dafür geben kannst. Bitte gib mir etwas von dem, was es Dir ermöglicht hat, mir diesen Stein zu übergeben.“

Autor unbekannt
Quelle: The Women’s Spiritual Network,
übersetzt und modifiziert

Mit herzlichem Gruß,
vom jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Erkenntnis.

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