Wo sind Führungskräfte richtig aufgestellt?

17.08.2015

Lothar Matthäus äußerte sich sinngemäß einmal so:„ Weltklasse-Spieler sind dort aufzustellen, wo sie Weltklasse sind!“. Denn „kein Profi spielt gern auf einer anderen Position, wenn er in seiner Stammrolle auflaufen könnte“ ergänzt er – Lothar’s Worte haben mir sofort eingeleuchtet!

Wie sind Matthäus Worte in den Führungsalltag transferierbar?

Wie häufig habe ich in Unternehmen jedoch die Situation vorgefunden, dass Mitarbeiter zur Führungskraft (gemacht) werden, denen genau genommen jegliche Fähigkeit zur Führungskraft fehlt. Nichtsdestotrotz „stolpern“ eben diese Mitarbeiter auf dem Weg zur Führung voran oder werden von den jeweiligen Vorgesetzten auf diese „Spur“ gebracht. Die Folge ist, dass Sie fortan auf einer Position arbeiten, die weder ihren Fähigkeiten noch ihren Neigungen entspricht. Das ähnelt in gewisser Weise einer „Vergewaltigung“.

Konsequenzen aus fehlbesetzen Führungspositionen

Die Problematik, die aus einer derart fehlbesetzten Führungsposition resultieren kann, ist ebenso vielschichtig wie kostenintensiv.

Als Beispiel seinen genannt:

  • Generelle oder temporäre Unzufriedenheit der Führungskraft, die die in der Rolle Führungskraft nicht wiederfindet
  • Unzufriedenen Mitarbeiter, was der „schlechten Führungsarbeit“ geschuldet ist
  • Schlechtes Arbeits- und Abteilungsklima
  • Verschlechterung der Produktivität
  • Wahrnehmbarer Motivationsverlust (bis hin zur inneren Kündigung)
  • Verschlechterung der abteilungs- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit
  • Schwindende Loyalität dem Unternehmen gegenüber
  • Anstieg der Fehlzeiten

Menschen kommen zu Unternehmen – aber sie verlassen Vorgesetzte (Reinhard K. Sprenger)

Die oben benannten Beispiele skizzieren den Hintergrund der eigentlichen Problematik. Die eingangs erwähnte Äußerung von Lothar Matthäus erfährt in diesem Kontext eine besondere Relevanz für die Thematik. Wenn ein Unternehmen Mitarbeiterbindung wirklich ernst nimmt, dann kommt es nicht umhin, seine Führungskräfte auf allen Ebenen sehr sorgfältig zu rekrutieren und in die Verantwortung zu nehmen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung hilft solche Fehler zu vermeiden:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

 

Wie der Chef durch „Kontrolle“ zum Innovationkiller wird

28.07.2015

Erfolgreiche Mitarbeiter benötigen ein Umfeld, dass die Präsentation und Umsetzung ihrer Ideen zulässt. Auch diese Erkenntnis ist nicht wirklich neu. Doch genau hier erweisen sich viele Vorgesetzte als äußerst erfolgreiche Bremser oder gar Blockierer.
Dabei ist der Ruf der Chefs nach mitdenkenden Mitarbeitern unverändert laut.

Deren Klagelied klingt so: „Meine Mitarbeiter denken nicht genug mit. Neue Ideen werden erst gar nicht entwickelt. Keiner schaut dabei auch nur ansatzweise über seine Tellerrand hinaus.“

Das Klagelied diese scheinbar so lethargischen Mitarbeiter klingt hingegen häufig so: „Für unsere Ideen finden wir bei unserem Vorgesetzten kein offenes Ohr. Mach Deinen Job und halt die Klappe! So lautet seine unmissverständliche Ansage. Für unsere Ideen interessiert sich in diesem Laden keiner wirklich!“

Zwei kontroverse Aussagen prallen aufeinander!

Aus Sicht der Mitarbeiter ergibt sich deren schlüssiges Verhalten aus der Erfahrung, dass sie vom Vorgesetzten eben nicht mit offenen Ohren empfangen werden, wenn sie ihre Ideen kommunizieren wollen. Ganz im Gegenteil: Häufig fühlen sich die Vorgesetzten eher belästigt oder fegen den Mitarbeitervorschlag mit wenig motivierenden Kommentaren vom Tisch.
Mitarbeiter mit diesem „Erfahrungshintergrund“ neigen zum innerlichen Rückzug. Die anfängliche Euphorie weicht dann einem Dienst nach Vorschrift.

Abgelehnt

Bildquelle: motorradcbr / fotolia.com

Unterlassungen können hilfreich sein!

Vorgesetzte, die auf die nachfolgenden Punkte verzichten, haben eine reelle Chance das Gewünschte zu kultivieren:

  •  Ideen herabwürdigen
    „Für solch einen Blödsinn haben wir weder Zeit noch Geld!“
    „Kümmer Sie sich doch lieber um Dinge, von denen Sie etwas verstehen!“
    „Haben Sie aktuell wirklich nichts Besseres zu tun?“Mit Aussagen wie diesen ersticken Führungskräfte auch beim wohlwollendsten Mitarbeiter dessen Kreativität bereits im Keim. Das gleicht einem kreativen Super-Gau. Bei dieser Verhaltensweise ist die Chance groß, zumindest von diesem Mitarbeiter nie wieder belästigt zu werden.
    Also – ein voller Erfolg!
  • Ideen übereilt abschmettern
    Wenn Ideen, nicht in das Denkschema der Führungskraft passen, vorschnell abgeschmettert werden, dann wird der Mitarbeiter damit gefügt einmal „abgewatscht“. Die Wirkung kann durchaus noch verstärkt werden indem keine Begründung erfolgt.
    Wieder ein voller Erfolg!
  • Idee aussitzen
    Mach eine Führungskraft verfährt mit der Idee eines Mitarbeiters wie folgt: „Extrem spannend! Darüber werde ich nachdenken! Geben Sie mir ein wenig Zeit.“ Danach verstreich jede Menge Zeit, ohne das etwas passiert.
    Das „Aussitzen“ von eingereichten Verbesserungsvorschlägen ist ein Hauptgrund dafür, dass in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen nicht die erhoffte Wirkung zeigt. Häufig müssen Mitarbeiter unzumutbar lange warten (manchmal mehrere Jahre), bevor sie ein inhaltliches Feedback zu ihren Vorschlägen erhalten.
    In der Politik ist diese Spielweise ja sehr verbreitet. Warum also daran nicht orientieren?
  • Ideen nicht ernst nehmen
    Gelegentlich befassen sich Führungskräfte nicht wirklich ernsthaft mit den durchaus kreativen Vorschlägen ihrer Mitarbeiter, weil sie gerade ganz anderen Prioritäten folgen. Der Mitarbeiter wird dann mit Aussagen wie „dafür haben wir jetzt kein freien Ressourcen“ oder „dafür fehlt uns gerade das Budget“ abgefrühstückt.
    Leider wird dem engagierten Mitarbeiter seltenst mitgeteilt, wann die Ressourcen oder das Budget denn verfügbar sind.
    Und schon wieder einen Mitarbeiter erfolgreich vergrault!

Fazit

Viele Führungskräfte folgen diesem Verhalten, weil sie selbst unter einem enormem Leistungsdruck stehen. Im „Tagesgeschäft Führung“ verlaufen viele Dinge eben nicht bewusst ab. Da ist der befürchtete Verlust von Kontrolle des Geschehens für viele „rüpelhafte“ Verhaltensweise verantwortlich zu machen. Häufig ist auch die Führungskraft selbst Teil eines Systems, das leider in hohem Maße veränderungsresitent ist.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung hilft solche Fehler zu vermeiden:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Fluppe – Körperhygiene un-verstanden

23.06.2015

Führungsbaustelle Körperhygiene –
Der Umgang mit einem „unangenehmen Thema“

Ich bin Fluppe!

Hallo, ich bin Fluppe!

Fluppe ist jetzt seit rund drei Jahren in der Abteilung von Hr. Peters – hochgradig intelligent und tendenziell kopflastig. Trotzdem ist er ein geschätzter und akzeptierter Ansprechpartner, der gern zu Rate gezogen wird, wenn’s mal wieder anspruchsvoller wird. Er pflegt eine eher lösungsorientierte Kommunikation und ist blitzschnell im Denken. Eigentlich war die Welt für Abteilungsleiter Peters bis vor ein paar Wochen rund.  Nun aber häufen sich die Beschwerden von Mitarbeitern über ihren Kollegen mit dem Spitznamen “Fluppe”.

Selbst sehr wohlwollende Kollegen stimmen mit den Äußerungen wie:

  • “Fluppe stinkt wie ein Puma!”
  • “Sei Schweißgeruch ist einfach unerträglich!”
  • “Ich kämpfe jedesmal gegen meine Übelkeit an! “
  • “Dem sollten wir mal ne Palette Deo spendieren!”

überein.

Hr. Peters steht vor einem Problem!
Dieses Thema erscheint Ihm ebenso peinlich wie brisant, so dass es Ihm schwer fällt darüber zu reden.
Wie soll er diese Thematik angehen?

Sicher kennen auch sie Situationen, in denen sie sich scheuen, ein tendenziell unangenehmes Thema direkt anzusprechen: aus Angst,

  • missverstanden zu werden,
  • dem anderen zu nahe zu treten,
  • ihn gar zu verletzen oder
  • weil es Ihnen ganz einfach zu peinlich ist.

Aus Angst/Scham vor Unannehmlichkeiten oder Konflikten etwas “unter den Teppich zu kehren” oder einfach aussitzen ist selten eine gute Lösung.

Probleme und unangenehme Themen haben etwas gemeinsam.
Je früher sie angesprochen werden, desto einfacher findet sich eine Lösung, desto eher verhindern sie eine Eskalation!

Lösungsoptionen

  1. Hr. Peters macht Fluppe deutlich, dass Kollegen immer wieder gegen Übelkeit und Ekel ankämpfen müssen,
    und dass eine unmittelbare Veränderung erwünscht wird.
  2. Hr. Peters informiert Fluppe über seine ganz persönliche Wahrnehmung in Ich-Botschaften.
    Menschen nehmen ihren Eigengeruch häufig selbst nicht wahr. Fluppe leidet eventuell einfach unter “Geruchsblindheit”.
  3. Hr. Peters erkundigt sich bei Fluppe, ob er in der letzten Zeit eine Form von “Vereinsamung” oder “Ausgrenzung” empfindet.

Der jp-Tipp

Unsere Empfehlung lautet: Konsequente Offenheit!
Diese Option hilft dem Mitarbeiter, in Zukunft ähnliche Konflikte schon in der Entstehung zu vermeiden. Sie erspart ihm weitere Peinlichkeiten und schützt ihn vor ernsteren Konsequenzen und Eskalationen. Zusätzlich kann dadurch das angekratzte Image des Betroffenen schneller wiederhergestellt werden. In dem persönlichen Gespräch müssen die gewünschten Veränderungen konkret vereinbart werden. Die von allen Beteiligten schnell wahrgenommene Deeskalation wird sich positiv aus das Arbeitsklima auswirken.

Wichtig!

  • Schaffen Sie mit der Offenheit ein wirkliches Problembewusstsein.
  • Seien Sie klar in der Botschaft.
  • Letztlich erweisen Sie mit Ihrer Offenheit auch dem anderen einen Gefallen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Liesel – Die allgemeine Verunsicherung

15.06.2015

Führungsbaustelle Unsicherheit –
Der Umgang mit schüchternen Mitarbeitern

Ich bin Liesel!

Hallo, ich bin Liesel!

Liesel, eine Frau mittleren Alters hat schon viele kommen und gehen sehen. Sie ist zurückhaltend, in sich gekehrt. Ihre nahezu unscheinbare, jedoch leistungsorientierte, auch besonnene Art (im Vorfeld erahnend, was der Vorgesetzte möchte) ist quasi selbstverständlich. Liesel gehört eben zum „Inventar“.

Der neue Vorgesetzte – jung, dynamisch und ergebnisorientiert mit dem Fokus auf Schnelligkeit. Zwei Welten prallen aufeinander. Die Verunsicherung ist auf beiden Seiten. Das Problem hingegen sollte von der Führungskraft gelöst werden.

Je nach Hierarchie haben Führungskräfte folgende Verantwortungsbereiche:

  • Budgetverantwortung
  • Zielverantwortung
  • Prozessverantwortung
  • Ergebnisverantwortung
  • Mitarbeiterverantwortung

Liesel kennt diese Verantwortungsbereiche. Sie arbeitet übergreifend zu. Nur eben Werte-diagonal:

  • Besonnenheit versus Schnelligkeit
  • Gründlichkeit versus Dynamik
  • Geerdet versus Entwicklung

… um einige Beispiele herauszugreifen.

Selbstredend ist hier die Souveränität der Führungskraft gefragt. Eine Führungsherausforderung, die, wenn richtig eingestielt, eine wahre Arbeitsentlastung bedeutet.

Lösungsoptionen

  1. Sie laden Liesel zu einem Gespräch ein und fragen Sie, warum Sie so z.B. ruhig ist.
  2. Sie geben Liesel einen straffen Zeitplan vor, so dass sie sich Ihrer Schnelligkeit unterwerfen muss.
  3. Sie schildern Liesel, wie für Sie Erfolg aussieht und geben ihr Bedenkzeit, sich über ihren Arbeitsstil klar zu werden.

Der jp-Tipp:

Liesel ist ein Leistungsträger – auch wenn es zunächst nicht so erscheint. Eine Warum-Frage würde sie in eine Rechtfertigungsposition drängen und damit das Arbeitsklima verschlechtern. Bei einem so gelagerten Wertekonflikt ist es nicht möglich, Werte wie z.B. Schnelligkeit überzustülpen. Das heißt, aus der vermeintlich gegensätzlichen Ausrichtung sollten Synergien entwickelt werden. Tägliche Kurzbesprechungen, Meinungseinholung und Abgleich sowohl der Ist- als auch Soll-Situationen führen zu gegenseitiger Wertschätzung.

Wichtig!

Nicht einfach nur so loben, weil es im Ratgeber steht!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Karl – Demotivation, Driveverlust, keinen Flow

02.06.2015

Führungsbaustelle Motivation –
Der Umgang mit dem verlorenen „Drive“

Ich bin Karl!

Hallo, ich bin Karl!

Karl ist einer, der schon seit einiger Zeit den richtigen Drive verloren hat. Das bemerken seine Kollegen ebenso, wie der Abteilungsleiter. Dabei ist Karl einer, der einmal einer der Leistungsträger der Abteilung war – eben ein High Potential.  Nun befindet er sich eher kontinuierlich im Stand-by-Modus. Seine Destruktivität und Übellaunigkeit bremsen die Stimmung und Leistungsfähigkeit der Abteilung enorm aus. Auch in der Kommunikation beschränkt sich Karl auf das absolut Notwendigste. Von seiner einst wertgeschätzten Hilfsbereitschaft und Begeisterungsfähigkeit ist nichts mehr zu spüren. Bissige Bemerkungen und kränkende Äußerungen wie:

  • Das hat ja eh keine Zukunft!
  • Du bist so dumm wie 10 Meter Feldweg!
  • Ich muss noch … Jahre durchhalten, dann …

sind keine Ausnahme, sondern eher Normalität.

  • Völlig Teilnahmslosigkeit in Meetings
  • Stumpfes, unreflektiertes Abarbeiten von übertragenen Aufgaben
  • Unaufmerksamkeit im Umgang mit Kunden, Vorgesetzten und Kollegen
  • Erarbeitung kreativer Lösungsansätze – Fehlanzeige
  • Häufige destruktive Kommentierung

– das entspricht auszugsweise Karl’s augenblicklichem Verhalten.

Das Eskalationspotential, das daraus resultiert ist enorm. Das enorme Know-how, die einstige Euphorie im Arbeitsumfeld und die Bereitschaft zum Wissenstransfer müssen im Sinne der Wertschöpfung zwingend reaktiviert werden.

Lösungsoptionen

  1. Direkte Ansprache des Fehlverhaltens!
    – Ihr Verhalten gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Kollegen ist absolut inakzeptabel!
    – Ihre Destruktivität nutzen lediglich unserem Wettbewerb!
    – Ihre Leistungsblockade ist nicht mehr tolerierbar!
  2. Einfühlsam, in einer persönlichen Ansprache durchblicken lassen, dass eine Veränderung erwünscht ist.
    – Was muss sich verändern, damit der wertgeschätzte “alte Karl” wiederbelebt wird?
    – Wie könnte eine Unterstützung/Entlastung konkret für Sie aussehen?
    – Woran würden Sie merken, dass persönlich Betastungen weniger geworden sind?
  3. Zu einem persönlichen Gespräch auf “neutralem Boden” bitten. Die gemachten Eindrücke mit der Bitte um zeitnahe Veränderung schildern, wobei auf die momentan “schlafenden” Fähigkeiten und Kenntnisse wertschätzend hingewiesen wird.

Der jp-Tipp

Wir halten ein persönliches, absolut störungsfreies Gespräch  an einem “geschützten Ort” für eine gute Option. Eventuell ist sogar ein Dritter in Form eines Coaches/Moderators sinnvoll. Über das, was Karl einmal war, hat Karl vermutlich selbst genug Gewissheit und Klarheit. Daher sollte bei diesem wohlwollenden Gespräch auf Augenhöhe die Wiederherstellung der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit von Karl im Fokus stehen. Das wird in einem einzelnen Gespräch nicht zu leisten sein. Primär geht es darum, gemeinsam Karls Motive “freizulegen”, die Klarheit, Strukturiertheit, Transparenz und Sinnhaftigkeit für eine Zukunft beinhalten. Über diesen Ansatz kann sich die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenmotivation, Eigenverantwortlichkeit und persönlicher Zukunftsgestaltung regenerieren.

Wichtig!

  • Bleiben Sie im Hier und Jetzt.
  • Formulieren Sie konkret.
  • Nutzen Sie Ich-Botschaften.
  • Achten Sie auf Sinnhaftigkeit in der Aussage.
  • Stellen Sie Transparenz her.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

Unsere Ausbildung: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Der Weise und der Wanderer

26.05.2015

Eine weiser Mann wanderte gern durch die Natur. Eines Tages fand er im Wald in einem Bachlauf einen seltenen und zugleich wertvollen Stein.

Am folgenden Tag traf er einen anderen Wanderer. Dieser war hungrig und der gutmütige weise Mann öffnete seine Rucksack, um seine Lebensmittel zu teilen. Der Wanderer sah und bewunderte den Stein im Rucksack des weisen Mannes.

„Gib mir doch den Stein!“ sagte er.

Der Weise übergab dem Mann ohne jegliches Zögern das Gewünschte. Dieser machte sich schnell auf den Weg, denn ihm war bewusst , dass der Stein sehr wertvoll war und dass er nun den Rest seines Lebens vermutlich sorgenfrei verbringen konnte.

Einige Wochen später kam der Mann jedoch zu dem weisen Mann zurück und gab ihm den Stein wieder.

„Ich habe lange nachgedacht“ sagte er. „Ich weiß, wie wertvoll dieser Stein ist. Aber ich will ihn Dir zurückgeben. Das tue ich in der Hoffnung, dass Du mir etwas viel Wertvolleres dafür geben kannst. Bitte gib mir etwas von dem, was es Dir ermöglicht hat, mir diesen Stein zu übergeben.“

Autor unbekannt
Quelle: The Women’s Spiritual Network,
übersetzt und modifiziert

Mit herzlichem Gruß,
vom jobperform®-Team

[der Mensch macht’s!] – speziell in der Erkenntnis.

Tach auch – Wir sind die Neuen!

22.05.2015
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Die Protagonisten

Ab kommender Woche begleiten wir sie durch Baustellen in der Führung.

Kommen sie gut durch die Pfingstfeiertage!
Ihr jobperform®-Team

Der „War for talents“-Bullshit – Ein Hoch auf die „Normalos“!

11.05.2015

Viele Unternehmen beklagen ihn – den Fachkräftemangel oder auf neudeutsch „War for talents“.

Stets geht es in diesem Kampf um die Besten, die eine Unternehmen aktuell auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Diese Tatsache verdeutlicht sehr drastisch, dass eben diese Talente (High Potentials) eine wirklich wichtige und damit in der Regel knappe Ressource darstellen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich daran der Erfolg eines Unternehmens koppelt. Dieser Feldzug dokumentiert die aktuell sehr ambitionierten Bemühungen vieler Unternehmen im Recruiting-Prozess.

Was für ein Irrsinn!!!

Bei dieser Betrachtungsweise fokussieren sich die betroffenen Unternehmen häufig ausschließlich auf die möglichen vermeidlichen Leistungsträger in den jeweiligen Abteilungen. Die sich uns aufdrängenden Fragen lautet aber:

  • Ist der Unternehmenserfolg tatsächlich so immens von der High Potentials-Leistung abhängig, dass die volle Fokussierung auf diese Personengruppe gerechtfertigt ist?
  • Welche Wahrnehmung und Wertschätzung erfahren eigentlich die Mitarbeiter, die mit ihrer täglichen „Normalleistung“ von 100% das eigentliche Fundament des Unternehmens bilden?
  • Sind es nicht diejenigen, die häufig in der Wertschöpfungskette an vordersten Front stehen und den Laden am Laufen halten?

Was kann dem vorhandenen Mitarbeiterpotenzial aber geboten werden, damit eine messbare Leistungssteigerung zumindest nicht im Vorfeld eliminiert wird?

Wir von jobperform® denken dabei zum Beispiel an folgende Faktoren:

  • Verantwortlichkeit / Herausforderung
  • Unternehmenskultur
  • Entwicklungsperspektive / Karriereprogramme
  • Selbstständigkeit
  • Ansprechende Arbeitszeitmodelle
  • Attraktiver Standort

Wir sind fest davon überzeugt, dass in den schon rekrutierten Mitarbeiten noch sehr viel Potenzial schlummert.

Gehören sie doch zu denen, die es aktiv wecken wollen.

Eine mögliche Option bietet dazu unser Hochschulzertifikatslehrgang „Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit“.
Nähere Infos gibt es hier.

Unser Fazit lautet:
Wir haben keinen Fachkräftemangel, sondern maximal ein Luxusproblem im HR-Bereich!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team

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In Führung gehen

27.01.2014

In den letzten Monaten fällt mir zunehmend das zur Schaustellen von Wettbewerbssituationen auf. Von „Wetten das…“ über „Wer wird Millionär“, diversen Kochsendungen bis hin zu „Das perfekte Dinner“ und wie sie alle heißen.

Entscheidend immer: Wer ist der Beste?

 Höher, weiter, schneller, besser!

PERFEKT!

 

Ist das unser Credo? Ist das Motivation? Besser zu sein als die anderen?

 

IN FÜHRUNG GEHEN!

Was bedeutet das eigentlich?

Verschiedene Antworten fallen mir u.a. dazu ein:

 

  • Voran gehen
  • an erster Stelle gehen (die Betonung liegt auf gehen)
  • Vorbild und Motivator sein

Ich meine diese Antworten lassen sich wie folgt durchaus auch auf die MA-Führung übertragen.

Voran gehen – Wegweisend sein

an erster Stelle gehen – Wege bereiten

Vorbild sein – Verantwortung zu tragen

Motivator sein – Motive aufzeigen

Natürlich beinhaltet Führung weiter reichende Aufgaben. Dennoch  – in den Grundgedanken steckt oft der Sinn!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht’s!] – gerade in der Führung.

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Einzigartig in Deutschland!

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Verantwortung lernen

29.10.2013

“Wer seinen Hund glücklich machen will, nimmt ihm Verantwortung ab” sagt Martin Rütter in G&G 4_2011.

Projizieren wir diese Aussage auf die Führung!

In etwa so:  “Wer seinen Mitarbeiter zufrieden machen will, nimmt ihm Verantwortung ab”.

Gleich noch ein Zitat von Reinhard K. Sprenger:

“Im Unternehmen ist der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal.”

Fakt ist ja aber nun mal: Einer muss Entscheidungen, Ergebnisse ob positiv oder negativ und Auswirkungen verantworten!

Die Führung macht´s

Ich kehre noch einmal zu Martin Rütter zurück, der in einer seiner Bühnenschows sagt: “Dackel treffen allein Entscheidungen” – und übernehmen somit in der Folgerung z.B. im Dachsbau auch allein die Verantwortung für ihr Handeln.”
Ich möchte wieder vom Hund auf den Menschen (vielleicht unzulässiger Weise, vielleicht auch nicht) schließen. Dann muss man sich doch fragen, warum tut der Dackel dass und der Beagle nicht?

Ohne Sinn keine Verantwortung

Die Antwort ist sehr einfach: Der Dackel befriedigt seinen Trieb, er folgt seinem Jagdinstinkt. Könnte der Dackel über jedwede Art von Sinn nachdenken, hätte er damit sofort die Begründung für sein, vielleicht auch manchmal risikohaftes Tun!

Bitte bewerten Sie die Übertragung der Hundeführung auf den Menschen mit einem Augenzwinkern. Die Kernaussage bleibt:

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Motivation durch Sinnstiftung. Dann klappt es auch mit der Verantwortung.

 

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

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Einzigartig in Deutschland!

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